Управление персоналом - готовые работы

Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.
Команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов [6, c. 35].
Актуальность выбранной темы обосновывается тем, что на сегодняшний день довольно ясно и чётко ощущается серьёзная нехватка профессионального подхода к формированию команд в профессиональной сфере. Ощущается основательная необходимость организаций в специалистах, которые смогли бы довольно эффективно разрабатывать и применять модели командообразования.
Целью данной работы является теоретическое обоснование проблемы разработки и применения эффективных моделей командообразования, а также разработка теоретической модели командообразования и применения её на практике.
Задачи данной работы следующие:
1. Теоретический анализ существующих представлений о сущности процесса командообразования.
2. Анализ психологических аспектов процесса командообразования.
3. Проведение теоретической разработки модели командообразования и применение её элементов на практике.
Данная работа состоит из введения, 3 глав, одна из которых представляет собой практическую часть, заключения, списка использованных источников, приложений

1 Цели и стадии анализа деятельности
Анализ деятельности охватываетследующие вопросы:
1) количество времени, необходимое работнику для выполнения основных производственных операций;
2) виды производственных операций, которые можно сгруппировать в общее понятие рабочего места;
3) принципы организации рабочего места, увеличивающие производительность труда;
4) режим работы, оптимальный для данного рабочего места;
5) какими характеристиками должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
6) как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (табл. 1) .
Таблица 1
1 Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем
2 Определение целей анализа рабочего места (РМ), как будет использовать информация о нем
3 Отбор типичных РМ
4 Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных
5 Описание РМ
6 Создание спецификации РМ
7 Использование информации для проектирования РМ
9 Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности
Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ
С процессом анализа деятельности персонала логично связан постоянный процесс развития сотрудников, проходящий с первого дня их работы и до окончания трудовой деятельности в данной организации. Каждый из этапов профессионального, организационного, личностного развития сопровождается оценочной процедурой, значимость и объем которой зависят от нарастания опыта, стажа, профессионального уровня человека.
2 Этапы развития персонала
2.1 Наем, отбор и прием персонала
Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.
Для того, чтобы найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается.
Сбор такой информации рекомендуется проводить в три этапа:
- анализ содержания работы;
- описание характера работы (должностная инструкция);
- требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).
Остановимся подробней на необходимом анализе содержания работы.
Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером (табл. 2).
Таблица 2. Перечень контрольных вопросов и требований для систематического анализа работы
Блок 1 Метод ключевых слов Что делается? Когда это делается? Почему это делается? Где это делается? Как это делается?
Блок 2 Пункты ответственности Ответственность за подчиненных. Ответственность за оборудование, материалы, инструмент. Финансовая ответственность.
Блок 3 Рабочие взаимоотношения Взаимоотношения с вышестоящими работниками. Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с работниками других отделов. Взаимоотношения с общественностью, клиентами. Взаимоотношения с подчиненными.
Блок 4 Требования, предъявляемые работой Требуемый уровень производительности и результатов. Требуемые навыки и опыт. Требуемые аналитические способности. Требуемые физические данные и состояние здоровья. Требуемый уровень мотивации и социальные навыки.
Блок 5 Условия труда Физические условия и окружающая среда. Социальные условия и рабочий коллектив. Экономические условия, включая вопросы оплаты.
Блок 6 Проверка выполнения работы Проверка работы исполнителем. Проверка работы начальником.
На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.
Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа нужно как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.
2.2 Начальная стажировка сотрудника
Первый этап работы – начальная стажировка сотрудника. Стажировка перед приемом на работу по трудовому контракту, а также в течение первых трех месяцев с момента заключения трудового контракта включает в себя процесс обучения и адаптацию к требованиям профессии и к работе в организации. Она обеспечивает:
быстрое достижение сотрудником рабочих показателей, приемлемых для организации;
вхождение сотрудника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации.
Методы стажировки:
активное теоретическое и практическое обучение (изучение теории, рассмотрение конкретных рабочих ситуаций, разбор ошибок, выдача поручений на выполнение работ по изученным материалам);
самоподготовка (изучение профессиональной литературы, нормативных документов, организационно-распорядительных и других документов по организации).
2.3 Адаптационный период
В это время руководителем оцениваются в большей степени не профессиональные знания и квалификация кандидата, поскольку определенный уровень он показал уже в момент отбора. Оценивается трудолюбие, работоспособность, умение быстро схватывать новое, скорость вхождения в коллектив своего подразделения. В этот период оценивать сотрудника можно даже по тому, какие вопросы он задает непосредственному наставнику, руководителю.
От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать принятые в организации ценности, установки, испытывать приверженность к ним в дальнейшем. Руководитель проясняет для сотрудника такие вопросы, как история организации, организационная структура, номенклатура продукции разных подразделений; корпоративная культура организации, политика организации в отношении найма персонала; необходимость ведения журналов-ежедневников, правила их заполнения, минимальный перечень информации, вносимой в них; знакомит с коллективом подразделения, с техническими характеристиками всей продукции подразделения, с должностной инструкцией, требованиями, с порядком оплаты труда и др.
Для полноты оценки кандидата организуются первые его контакты с потенциальными покупателями с целью проверки коммуникабельности

Топ–менеджмент компании может быть представлен в проекте как комитетом, так и одним человеком — последнее часто бывает более предпочтительно. По своему опыту мы знаем, что когда речь заходит о сокращении сотрудников, то решения, касающиеся персонала даже самых мелких подразделений, быстро поднимаются выше — на уровень начальника подразделения или курирующего члена правления. Тут же обнаруживаются тысячи причин, по которым это увольнение невозможно, и в таком случае один высокопоставленный человек вероятно справится с задачей более эффективно и жестко, без лишних дискуссий. Впрочем, иногда для решения спорных вопросов можно проводить своего рода «защиты»: на них начальник подразделения, отстаивающий сохранение тех или иных сотрудников

Введение
"Управление персоналом" - одна из важных и актуальных тем на сегодняшний день.
Тема данной работы актуальна потому, что с переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
Данная тема достаточно подробно освящена в научных трудах следующих авторов: Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Кибанова А..Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столяренко Л, Д. , Шкатулла В.И. и др. авторов.
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Введение
Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом “КоммерсантЪ , проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”.
Конечно, этот опрос был проведен 1995 году, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. А как у нас проводится отбор кадров на ключевые должности руководителей и специалистов? Часто ли проводятся конкурсные отборы? Есть ли объективные критерии оценки? Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством.
На этом печальном фоне в некоторых организациях начали появляться специальные подразделения по управлению персоналом (УП), сменившие старые отделы кадров и получившие новое название – службы управления персоналом (СУП).
Цель данной работы – показать, что собой представляют новые службы УП: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации. Кроме того, я хотела подчеркнуть особенности именно российских служб УП, которые хоть и создаются по западному образцу, но имеют ряд характерных черт, отражающих местную специфику.
В качестве примеров в работе часто используются опыт создания и функционирования служб УП в банковских структурах, так как они в настоящее время идут в авангарде российского бизнеса и являются первыми, кто пытается внедрить у себя последние достижения в области менеджмента УП.

Введение
Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:
До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.
Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.
У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время бизнес все больше становится искусством. Руково-дители начинают понимать, что благополучие их фирм напрямую зависит от отношения к ним потребителя и преданности сотрудников. В условиях жест-кой конкуренции и погони за прибылью важное место начал занимать так на-зываемый «человеческий» или социальный фактор. Каждому будет приятно покупать товар или пользоваться услугами той фирмы, которая часть средств направляет на благотворительность. Конечный потребитель будет тешить свое самолюбие, зная, что он делает доброе дело не прилагая почти никаких усилий.
По данным социологических опросов практически половина потреби-телей отдает свое предпочтение социально активной фирме. И примерно та-кое же количество топ-менеджеров считает, что социальная активность – важная составляющая всего процесса управления.
Хотелось бы сразу же сделать оговорку – социальная политика корпо-рации относится не только к ее внешним связям, но и внутреннему персоналу. Зачастую внутренняя политика не менее важна, т.к. ее результатом является дружный и сплоченный коллектив, преданный своей организации. И если внешняя социальная активность опосредованно влияет на спрос, то внутрен-няя непосредственно влияет на производимые товары или услуги, что нема-ловажно.
В результате поиска и обработки информации было выявлено, что в печатных и электронных изданиях часто употребляется термин «социальная ответственность». Понятия «социальная политика» и «социальная ответст-венность» являются равнозначными, т.к. несут под собой один и тот же смысл, за исключением того, что социальная политика – более широкое по-нятие, включающее в себя методологию, теорию. Социальная ответствен-ность – более практическое понятие, которое означает конкретные действия, производимые компанией.