Вход
+7 831 235 38 53
Теория организации - готовые работы
ВВЕДЕНИЕ
Проблема лидерства и руководства в организации является одной из самых важных проблем современного менеджмента.
В России и на Западе проблема лидерства и руководства в организации является приоритетной в изучении и освоении менеджмента.
Особое внимание к этой проблеме повышается в результате того, что происходит усложнение управления и возрастание роли в нем человеческих факторов.
Каждый менеджер приходит к пониманию того, что для успешного управления ему нужны такие качества как уважение, авторитет, владение искусством деловых коммуникаций.
Практика управления показывает, что успешность формирования коллектива сильно зависит от реального лидерства руководителя. Понятие лидерства всегда предполагает процесс использования власти и способности влиять на других, так как оно является очень важным и эффективным механизмом реализации власти в группе.
Власть является основой всех воздействий управления, она влияет на мотивирование деятельности сотрудников организации. Высокая мотивация деятельности сотрудников организации – это одно из основных условий эффективной работы организации, и ее обеспечение становится очень важной функцией управления. Но мотивация «снизу» не всегда является достаточной. Поэтому возникает необходимость в регуляции деятельности не при помощи побуждения, а при помощи принуждения. В этом и помогает понятие власти.
Понятие власти является тесно связанным с понятиями руководства и лидерства, с их типами и отношениями между ними.
Несмотря на всю важность вопроса руководства и лидерства в организации, в литературе эти понятия часто путаются.
Таким образом, целью данной работы является подробное рассмотрение вопроса лидерства и руководства в организации.
Задачами являются:
1. Дать четкое понятие лидерства и руководства в организации.
2. Определить функции, которые выполняются лидерами и руководителями в организации.
3. Определить роль руководства и неформального лидерства в менеджменте организации.
4. Определить положительные и отрицательные качества, присущие руководителям и неформальным лидерам.
5. Дать понятие и охарактеризовать основные стили управления, которыми пользуются руководители и неформальные лидеры.
1. ПОНЯТИЯ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА, ИХ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЛИДЕРОВ
Понятие «лидерство» и «руководство»
Для более точной формулировки понятий «лидерство» и «руководство», а также выявления особенностей отношений между ними, необходимо вначале рассмотреть понятия типа организации.
Все организации и группы можно разделить на два основных типа:
• Формальные.
• Не формальные.
Формальная группа (или организация) представляет собой группу, которая создается по воле руководства для достижения какой-либо цели.
Неформальная группа (или организация) представляет собой группу, которая создается в результате стихийного взаимодействия людей во время их повседневной жизнедеятельности.
Следует отметить, что неформальная организация людей – это результат неудовлетворенных индивидуальных потребностей, таких как потребность в общении, защите, поддержке и т.п.
Формальные и неформальные группы и организации требуют организации (как процесса). Основной и более простой способ такой организации является выделение из членов группы человека, который возлагает на себя функцию координации. В неформальных группах такой человек определяется самой группой, а в формальных его позиция определяется внешними причинами.
Таким образом, в неформальных группах организатором является неформальный лидер, а формальных – официальный лидер – руководитель.
Формальное и неформальное лидерство – это достаточно разные явления, отличающиеся по своему возникновению и закономерностям.
Структура организаций, особенно крупных, состоит из совокупности формальных и неформальных групп, которые тесно взаимодействуют друг с другом и как бы «накладываются» друг на друга.
Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри организаций – одна из важнейших проблем и трудностей управления.
В результате того, что существует два типа организаций – формальные и неформальные – появляются и два разных типа управления ими – формальное и неформальное. Это является причиной двух типов лидерства, тоже формального и неформального. Они вступают в сложные взаимоотношения, то есть могут сочетаться, могут резко расходиться, а могут и взаимодействовать.
Лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий, лидерство – это особый тип отношений к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Лучший вариант лидерства – это менеджер и лидер в одном лице.
Лидерство – это характеристика человеческих отношений, которые возникают в группе «по вертикали», то есть характеристика отношений «доминирование-подчинение».
Руководство – это способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Понятие «руководство» можно отнести к процессу управления группы (или организации).
В русском языке понятие лидерства применяется чаще к неформальным лидерам, а понятие руководства – к формальным лидерам.
Основные различия в понятиях лидерства и руководства можно определить следующими основными положениями:
1. лидер, в основном, осуществляет регулирование межличностных отношений в группе, а руководитель – регулирует официальные отношения группы как социальной организации;
2. лидерство – это элемент микросреды, руководства – элемент макросреды, то есть оно связывается с системой общественных отношений;
3. лидерство – это результат стихийного процесса, руководство – это результат назначения, целенаправленного процесса, который осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры;
4. лидерство – это явление менее стабильное, так как оно зависит от настроений группы, руководство – явление более стабильное;
5. руководство, в отличие от лидерства, более санкционированное явление;
6. процесс принятия решений, который производит руководитель является более сложным и зависящим от множества различных обстоятельств, лидер же принимает более непосредственные решения, которые касаются групповой деятельности;
7. сферой деятельности лидера является, в основном, малая группа; сфера действий руководителя является более широкой.
Таким образом, резюмируя все вышесказанное можно отметить, что лидерство является преимущественно психологической характеристикой поведения, руководство же является социальной характеристикой отношений в группе, определяемой с точки зрения «управление-подчинение». Руководство, в отличие от лидерства, – это правовой процесс, который регламентирован обществом. Лидер становится ведущим, потому что он является более активным во влиянии на решение каких-либо задач. Другие члены группы добровольно принимают позицию ведомых. Руководителя же назначают в роль ведущего и наделяют определенными полномочиями. Поэтому руководитель и лидер качественно отличаются между собой, так как обладают различными степенью воздействия на группу и ее формой. То есть по разному осуществляют функцию управления, лидер посредством авторитета, руководитель посредством власти и статуса.
Практика показывает, что лучшим руководителем является лидер.
Роли руководителей и лидеров в организации
Общей чертой руководителей и неофициальных лидеров является выполнение ими определенных ролей, которые обеспечивают управление.
Роль, по определению Минцберга, - это набор поведенческих правил, принятых в конкретной организации.
Личность руководителя и неофициального лидера может сделать особенной характер исполнения роли, но она не в силах повлиять на ее содержание.
Минцберг выделил несколько ролей, которые исполняют руководители и неофициальные лидеры в своей деятельности. Это:
• Межличностные роли.
• Информационные роли.
• Роли по принятию решений.
Межличностные роли характеризуются тем, что руководителями и лидерами выполняется работа по формированию отношений внутри организации, представление ее в других организациях, подбирает и подготавливает членов организации, мотивирует и координирует их.
Информационная роль заключается в том, что любой руководитель и неофициальный лидер является центром, вокруг которого происходит сосредоточение информации, он ее принимает, преобразовывает и передает.
Роль по принятию решений характеризуется тем, что руководитель и неофициальный лидер посредством принятия решений определяет направления развития организации, распределяет ресурсы и улаживает конфликты.
Выделяя роли, Минцберг подчеркивает, что они не являются независимыми. Напротив, взаимодействуя, они дополняют друг друга.
Главной функцией руководства и лидерства в организации является осуществление организации деятельности. Для организации какой-либо деятельности необходимо определить ее цели и представить ее результаты, составить план действий, нужно иметь заинтересованность и заинтересовать других на выполнение плана. В этом и заключается управление.
Управление возникло и развивалось как потребность согласования действий для получения предполагаемого результата деятельности человека.
Проблема лидерства и руководства в организации является одной из самых важных проблем современного менеджмента.
В России и на Западе проблема лидерства и руководства в организации является приоритетной в изучении и освоении менеджмента.
Особое внимание к этой проблеме повышается в результате того, что происходит усложнение управления и возрастание роли в нем человеческих факторов.
Каждый менеджер приходит к пониманию того, что для успешного управления ему нужны такие качества как уважение, авторитет, владение искусством деловых коммуникаций.
Практика управления показывает, что успешность формирования коллектива сильно зависит от реального лидерства руководителя. Понятие лидерства всегда предполагает процесс использования власти и способности влиять на других, так как оно является очень важным и эффективным механизмом реализации власти в группе.
Власть является основой всех воздействий управления, она влияет на мотивирование деятельности сотрудников организации. Высокая мотивация деятельности сотрудников организации – это одно из основных условий эффективной работы организации, и ее обеспечение становится очень важной функцией управления. Но мотивация «снизу» не всегда является достаточной. Поэтому возникает необходимость в регуляции деятельности не при помощи побуждения, а при помощи принуждения. В этом и помогает понятие власти.
Понятие власти является тесно связанным с понятиями руководства и лидерства, с их типами и отношениями между ними.
Несмотря на всю важность вопроса руководства и лидерства в организации, в литературе эти понятия часто путаются.
Таким образом, целью данной работы является подробное рассмотрение вопроса лидерства и руководства в организации.
Задачами являются:
1. Дать четкое понятие лидерства и руководства в организации.
2. Определить функции, которые выполняются лидерами и руководителями в организации.
3. Определить роль руководства и неформального лидерства в менеджменте организации.
4. Определить положительные и отрицательные качества, присущие руководителям и неформальным лидерам.
5. Дать понятие и охарактеризовать основные стили управления, которыми пользуются руководители и неформальные лидеры.
1. ПОНЯТИЯ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА, ИХ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЛИДЕРОВ
Понятие «лидерство» и «руководство»
Для более точной формулировки понятий «лидерство» и «руководство», а также выявления особенностей отношений между ними, необходимо вначале рассмотреть понятия типа организации.
Все организации и группы можно разделить на два основных типа:
• Формальные.
• Не формальные.
Формальная группа (или организация) представляет собой группу, которая создается по воле руководства для достижения какой-либо цели.
Неформальная группа (или организация) представляет собой группу, которая создается в результате стихийного взаимодействия людей во время их повседневной жизнедеятельности.
Следует отметить, что неформальная организация людей – это результат неудовлетворенных индивидуальных потребностей, таких как потребность в общении, защите, поддержке и т.п.
Формальные и неформальные группы и организации требуют организации (как процесса). Основной и более простой способ такой организации является выделение из членов группы человека, который возлагает на себя функцию координации. В неформальных группах такой человек определяется самой группой, а в формальных его позиция определяется внешними причинами.
Таким образом, в неформальных группах организатором является неформальный лидер, а формальных – официальный лидер – руководитель.
Формальное и неформальное лидерство – это достаточно разные явления, отличающиеся по своему возникновению и закономерностям.
Структура организаций, особенно крупных, состоит из совокупности формальных и неформальных групп, которые тесно взаимодействуют друг с другом и как бы «накладываются» друг на друга.
Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри организаций – одна из важнейших проблем и трудностей управления.
В результате того, что существует два типа организаций – формальные и неформальные – появляются и два разных типа управления ими – формальное и неформальное. Это является причиной двух типов лидерства, тоже формального и неформального. Они вступают в сложные взаимоотношения, то есть могут сочетаться, могут резко расходиться, а могут и взаимодействовать.
Лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий, лидерство – это особый тип отношений к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Лучший вариант лидерства – это менеджер и лидер в одном лице.
Лидерство – это характеристика человеческих отношений, которые возникают в группе «по вертикали», то есть характеристика отношений «доминирование-подчинение».
Руководство – это способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Понятие «руководство» можно отнести к процессу управления группы (или организации).
В русском языке понятие лидерства применяется чаще к неформальным лидерам, а понятие руководства – к формальным лидерам.
Основные различия в понятиях лидерства и руководства можно определить следующими основными положениями:
1. лидер, в основном, осуществляет регулирование межличностных отношений в группе, а руководитель – регулирует официальные отношения группы как социальной организации;
2. лидерство – это элемент микросреды, руководства – элемент макросреды, то есть оно связывается с системой общественных отношений;
3. лидерство – это результат стихийного процесса, руководство – это результат назначения, целенаправленного процесса, который осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры;
4. лидерство – это явление менее стабильное, так как оно зависит от настроений группы, руководство – явление более стабильное;
5. руководство, в отличие от лидерства, более санкционированное явление;
6. процесс принятия решений, который производит руководитель является более сложным и зависящим от множества различных обстоятельств, лидер же принимает более непосредственные решения, которые касаются групповой деятельности;
7. сферой деятельности лидера является, в основном, малая группа; сфера действий руководителя является более широкой.
Таким образом, резюмируя все вышесказанное можно отметить, что лидерство является преимущественно психологической характеристикой поведения, руководство же является социальной характеристикой отношений в группе, определяемой с точки зрения «управление-подчинение». Руководство, в отличие от лидерства, – это правовой процесс, который регламентирован обществом. Лидер становится ведущим, потому что он является более активным во влиянии на решение каких-либо задач. Другие члены группы добровольно принимают позицию ведомых. Руководителя же назначают в роль ведущего и наделяют определенными полномочиями. Поэтому руководитель и лидер качественно отличаются между собой, так как обладают различными степенью воздействия на группу и ее формой. То есть по разному осуществляют функцию управления, лидер посредством авторитета, руководитель посредством власти и статуса.
Практика показывает, что лучшим руководителем является лидер.
Роли руководителей и лидеров в организации
Общей чертой руководителей и неофициальных лидеров является выполнение ими определенных ролей, которые обеспечивают управление.
Роль, по определению Минцберга, - это набор поведенческих правил, принятых в конкретной организации.
Личность руководителя и неофициального лидера может сделать особенной характер исполнения роли, но она не в силах повлиять на ее содержание.
Минцберг выделил несколько ролей, которые исполняют руководители и неофициальные лидеры в своей деятельности. Это:
• Межличностные роли.
• Информационные роли.
• Роли по принятию решений.
Межличностные роли характеризуются тем, что руководителями и лидерами выполняется работа по формированию отношений внутри организации, представление ее в других организациях, подбирает и подготавливает членов организации, мотивирует и координирует их.
Информационная роль заключается в том, что любой руководитель и неофициальный лидер является центром, вокруг которого происходит сосредоточение информации, он ее принимает, преобразовывает и передает.
Роль по принятию решений характеризуется тем, что руководитель и неофициальный лидер посредством принятия решений определяет направления развития организации, распределяет ресурсы и улаживает конфликты.
Выделяя роли, Минцберг подчеркивает, что они не являются независимыми. Напротив, взаимодействуя, они дополняют друг друга.
Главной функцией руководства и лидерства в организации является осуществление организации деятельности. Для организации какой-либо деятельности необходимо определить ее цели и представить ее результаты, составить план действий, нужно иметь заинтересованность и заинтересовать других на выполнение плана. В этом и заключается управление.
Управление возникло и развивалось как потребность согласования действий для получения предполагаемого результата деятельности человека.
Введение
В современном мире с развитыми экономическими отношениями, новой структурой собственности происходит изменение традиционных систем управления, которое требует формирования адекватных этим процессам мен-талитета и культуры организации предпринимательства во всех звеньях эко-номики и на всех ее уровнях.
Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил яв-ляются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководи-тель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях ра-ботники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», уста-навливает рекорды производительности, подвергаются обычно определен-ным санкциям со стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, дос-тигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о «человеке тру-да». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руко-водители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и нефор-мальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организаци-онного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно вы-страивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, от-вечающую целям развития организации.
Сложившаяся в организации практика управления также является важ-ным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принима-ются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организа-ции - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на ос-новные составляющие организационной культуры.
Перспективы стратегического развития организации, особенности по-ведения ее работников, формы взаимодействия с внешним окруже¬нием во многом предопределяет организационная культура, которая сегодня рассмат-ривается как социально-этический ресурс, объединя¬ющий усилия всех со-трудников во имя достижения общего успеха.
Поэтому овладение современными кадровыми технологиями и концеп-циями невозможно без освоения основ организационно-куль¬турного подхода, дающего комплексное понимание процессов функ¬ционирования организации с учетом глубинных механизмов поведе¬ния людей в многофункциональных, динамически изменяющихся социальных системах.
В управленческой науке имеется многообразие толкований понятия «культура организации», среди которых наиболее полным и обобщаю¬щим является определение О.Н. Виханского: «Организационная куль¬тура - это на-бор наиболее важных предположений, принимаемых чле¬нами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения».
Другими словами, организационная культура - это система коллек¬тивно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов орга¬низации, которые придают общий смысл их действиям.
Известные авторы Т. Питерс и Р. Уотермен в своей популярной книге «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» (1986 г.) оп-ределили эффективные черты управления «лучших кам¬паний», среди кото-рых особенно выделили важность культуры: «Ком¬пания - это, прежде всего, культура. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок Мно¬жество их ценностей интегрируют понятия эко-номического здоровья, служения потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигает¬ся наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регу¬лирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Но в рамках этих качеств ценностей людей поощряют проявлять се¬бя, предлагать нововведения».
Следовательно, организационная культура - это не только усло¬вие эф-фективного проведения организационно-управленческих пре¬образований, но и самостоятельный объект управления. Все вышеизложенные аспекты и оп-ределяют настоящей актуальность работы.
Предмет исследования – организационная культура современной ор-ганизации.
Объект исследования – организационная культура в ООО «Парус»
Цель настоящей работы – предложить направления развития организа-ционной культуры организации на основе ситуационного анализа.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие за-дачи:
- рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры со-временных предприятий;
- исследовать организационную культуру в ООО «Парус»
- разработать предложения по повышению уровня организационной культуры в ТК «Россия»;
- оценить эффективность предложенных мероприятий.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Новизна работы состоит в том, что в ней указаны особенности приме-нения методов совершенствования управления организационной культурой применительно к конкретным кадровым проблемам, сложившимся в ООО «Парус»
Практическая значимость работы заключается в том, что примене-ние методик по совершенствованию управления организацией
позволит улучшить процесс работы и увеличит прибыль от результатов дея-тельности, создаст более благоприятную социально - психологическую об-становку на предприятии. и гармонизирует весь производственный процесс, исключить запаздывание производственных операций, вследствие чего ожи-даемая эффективность работы предприятия, по мнению специалистов , может возрасти.
Методы исследования - анализ литературных источников, анализ слу-жебной документации ООО «Парус», наблюдение за работой персонала, сравнение с работой системы управления персоналом в аналогичных пред-приятиях, метод экспертных оценок (беседа с опытными специалистами), системный подход, метод социологических исследований и д.р.
Информационная база исследования - литературные источники, должностные инструкции, беседы с сотрудниками, метод
социологического исследования.
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты формирования организацион-ной культуры
1.1 Сущность, цели и задачи организационной культуры
Организационная культура играет основополагающую роль в установ-лении эффективной системы коммуникаций и тем са¬мым значительно со-кращает издержки, связанные с информацией. Успех корпорации будет опре-деляться не только знаниями, не только прорывом в области техники и тех-нологии, но в значительной степе¬ни нравственными принципами, по кото-рым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.
Термин «организационная культура» возник относительно недав¬но. Под организационной культурой понимают систему общего мне¬ния и ценно-стей, разделяемых всеми членами организации. Органи¬зационная культура — основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что про-цветающие компании, как правило, обла¬дают высокой организационной культурой. Организационная культу¬ра компании тесно связана с общей куль-турой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают сово-купность духовных, производ¬ственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера пове¬дения, основные ценности, устойчивые нормы, прин-ципы жизни и деятельности организации — все это отражает культуру орга-низации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влия-ет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе.
Организационная культура — это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.
Необходимо учитывать двойственный характер организационной куль-туры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствую-щие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой — она сама формирует систему корпоративных ценностей.
В основе организационной культуры лежит философия предпри¬ятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и по¬ложений: Дек-ларации прав человека, религиозных учений, конститу¬ции, гражданского ко-декса, законов о труде, коллективного договора, устава предприятия. При разработке философии предприятия необхо¬димо учитывать: национальный состав сотрудников, количество рабо¬тающих, культурный уровень персона-ла, региональную специфику, тип производства (отрасль), уровень жизни. Именно философия пред¬приятия является основанием при разработке мис-сии, целей, общих принципов и правил поведения, т.е. основанием организа-ционной культуры предприятия. Единая философия объединяет людей, при¬надлежащих к разным конфессиям, является цементирущим звеном во время кризисов. Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию кон-фликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и по-требителями, а также к снижению имиджа пред¬приятия, а в дальнейшем — к кризису и разорению.
В последние годы появилось много исследований, посвященных ана¬лизу и особенностям философии менеджмента в разных странах. Так, поя-вился английский, американский и японский опыт. К сожалению, непрости-тельно мало литературы по российскому опыту.
В современном мире с развитыми экономическими отношениями, новой структурой собственности происходит изменение традиционных систем управления, которое требует формирования адекватных этим процессам мен-талитета и культуры организации предпринимательства во всех звеньях эко-номики и на всех ее уровнях.
Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил яв-ляются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководи-тель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях ра-ботники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», уста-навливает рекорды производительности, подвергаются обычно определен-ным санкциям со стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, дос-тигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о «человеке тру-да». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руко-водители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и нефор-мальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организаци-онного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно вы-страивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, от-вечающую целям развития организации.
Сложившаяся в организации практика управления также является важ-ным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принима-ются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организа-ции - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на ос-новные составляющие организационной культуры.
Перспективы стратегического развития организации, особенности по-ведения ее работников, формы взаимодействия с внешним окруже¬нием во многом предопределяет организационная культура, которая сегодня рассмат-ривается как социально-этический ресурс, объединя¬ющий усилия всех со-трудников во имя достижения общего успеха.
Поэтому овладение современными кадровыми технологиями и концеп-циями невозможно без освоения основ организационно-куль¬турного подхода, дающего комплексное понимание процессов функ¬ционирования организации с учетом глубинных механизмов поведе¬ния людей в многофункциональных, динамически изменяющихся социальных системах.
В управленческой науке имеется многообразие толкований понятия «культура организации», среди которых наиболее полным и обобщаю¬щим является определение О.Н. Виханского: «Организационная куль¬тура - это на-бор наиболее важных предположений, принимаемых чле¬нами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения».
Другими словами, организационная культура - это система коллек¬тивно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов орга¬низации, которые придают общий смысл их действиям.
Известные авторы Т. Питерс и Р. Уотермен в своей популярной книге «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» (1986 г.) оп-ределили эффективные черты управления «лучших кам¬паний», среди кото-рых особенно выделили важность культуры: «Ком¬пания - это, прежде всего, культура. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок Мно¬жество их ценностей интегрируют понятия эко-номического здоровья, служения потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигает¬ся наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регу¬лирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Но в рамках этих качеств ценностей людей поощряют проявлять се¬бя, предлагать нововведения».
Следовательно, организационная культура - это не только усло¬вие эф-фективного проведения организационно-управленческих пре¬образований, но и самостоятельный объект управления. Все вышеизложенные аспекты и оп-ределяют настоящей актуальность работы.
Предмет исследования – организационная культура современной ор-ганизации.
Объект исследования – организационная культура в ООО «Парус»
Цель настоящей работы – предложить направления развития организа-ционной культуры организации на основе ситуационного анализа.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие за-дачи:
- рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры со-временных предприятий;
- исследовать организационную культуру в ООО «Парус»
- разработать предложения по повышению уровня организационной культуры в ТК «Россия»;
- оценить эффективность предложенных мероприятий.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Новизна работы состоит в том, что в ней указаны особенности приме-нения методов совершенствования управления организационной культурой применительно к конкретным кадровым проблемам, сложившимся в ООО «Парус»
Практическая значимость работы заключается в том, что примене-ние методик по совершенствованию управления организацией
позволит улучшить процесс работы и увеличит прибыль от результатов дея-тельности, создаст более благоприятную социально - психологическую об-становку на предприятии. и гармонизирует весь производственный процесс, исключить запаздывание производственных операций, вследствие чего ожи-даемая эффективность работы предприятия, по мнению специалистов , может возрасти.
Методы исследования - анализ литературных источников, анализ слу-жебной документации ООО «Парус», наблюдение за работой персонала, сравнение с работой системы управления персоналом в аналогичных пред-приятиях, метод экспертных оценок (беседа с опытными специалистами), системный подход, метод социологических исследований и д.р.
Информационная база исследования - литературные источники, должностные инструкции, беседы с сотрудниками, метод
социологического исследования.
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты формирования организацион-ной культуры
1.1 Сущность, цели и задачи организационной культуры
Организационная культура играет основополагающую роль в установ-лении эффективной системы коммуникаций и тем са¬мым значительно со-кращает издержки, связанные с информацией. Успех корпорации будет опре-деляться не только знаниями, не только прорывом в области техники и тех-нологии, но в значительной степе¬ни нравственными принципами, по кото-рым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.
Термин «организационная культура» возник относительно недав¬но. Под организационной культурой понимают систему общего мне¬ния и ценно-стей, разделяемых всеми членами организации. Органи¬зационная культура — основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что про-цветающие компании, как правило, обла¬дают высокой организационной культурой. Организационная культу¬ра компании тесно связана с общей куль-турой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают сово-купность духовных, производ¬ственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера пове¬дения, основные ценности, устойчивые нормы, прин-ципы жизни и деятельности организации — все это отражает культуру орга-низации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влия-ет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе.
Организационная культура — это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.
Необходимо учитывать двойственный характер организационной куль-туры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствую-щие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой — она сама формирует систему корпоративных ценностей.
В основе организационной культуры лежит философия предпри¬ятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и по¬ложений: Дек-ларации прав человека, религиозных учений, конститу¬ции, гражданского ко-декса, законов о труде, коллективного договора, устава предприятия. При разработке философии предприятия необхо¬димо учитывать: национальный состав сотрудников, количество рабо¬тающих, культурный уровень персона-ла, региональную специфику, тип производства (отрасль), уровень жизни. Именно философия пред¬приятия является основанием при разработке мис-сии, целей, общих принципов и правил поведения, т.е. основанием организа-ционной культуры предприятия. Единая философия объединяет людей, при¬надлежащих к разным конфессиям, является цементирущим звеном во время кризисов. Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию кон-фликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и по-требителями, а также к снижению имиджа пред¬приятия, а в дальнейшем — к кризису и разорению.
В последние годы появилось много исследований, посвященных ана¬лизу и особенностям философии менеджмента в разных странах. Так, поя-вился английский, американский и японский опыт. К сожалению, непрости-тельно мало литературы по российскому опыту.
2. Виды и порядок совершенствования коммуникаций организаций
Оpгaнизaции пoльзyютcя paзнooбpaзными cpeдcтвaми для кoммyникaций c элeмeнтaми cвoeгo внeшнeгo oкpyжeния: с пoтpeбитeлями, c oбщecтвeннocтью, с государством..
Сyщecтвyeт нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:
1. мeжypoвнeвыe кoммyникaции;
2. кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции;
3. кoммyникaции «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный»;
4. кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй;
5. нeфopмaльныe кoммyникaции .
После тщательно проведенного анализа руководитель будет ясно представлять, как именно нужно построить процесс коммуникаций и на кого конкретно (это может быть один человек, если компания небольшая, или группа сотрудников, если речь идет о крупной компании) будет возложена обязанность по реорганизации коммуникаций . Основные тезисы программы совершенствования коммуникаций:
Первый пункт программы должен предусматривать техническое обеспечение коммуникационных процессов. Современная организация обязана располагать необходимыми техническими средствами для обмена информацией по вертикали и по горизонтали.
Вторым пунктом необходимо обозначить оптимальную организацию документооборота компании. Создание такой системы должно предусматривать как можно более быстрое прохождение документов от отправителей к получателям.
Третий, особенно важный пункт, это правильная расстановка фильтров на пути информационных потоков. Такие фильтры должны обеспечивать :
1. адресацию информации по конкретным получателям;
2. сортировку информации по степени важности для получателя;
3. предупреждение информационных перегрузок участников коммуникационного процесса;
4. дозирование информации в зависимости от разрешенной степени доступа к ней сотрудников.
Оpгaнизaции пoльзyютcя paзнooбpaзными cpeдcтвaми для кoммyникaций c элeмeнтaми cвoeгo внeшнeгo oкpyжeния: с пoтpeбитeлями, c oбщecтвeннocтью, с государством..
Сyщecтвyeт нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:
1. мeжypoвнeвыe кoммyникaции;
2. кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции;
3. кoммyникaции «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный»;
4. кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй;
5. нeфopмaльныe кoммyникaции .
После тщательно проведенного анализа руководитель будет ясно представлять, как именно нужно построить процесс коммуникаций и на кого конкретно (это может быть один человек, если компания небольшая, или группа сотрудников, если речь идет о крупной компании) будет возложена обязанность по реорганизации коммуникаций . Основные тезисы программы совершенствования коммуникаций:
Первый пункт программы должен предусматривать техническое обеспечение коммуникационных процессов. Современная организация обязана располагать необходимыми техническими средствами для обмена информацией по вертикали и по горизонтали.
Вторым пунктом необходимо обозначить оптимальную организацию документооборота компании. Создание такой системы должно предусматривать как можно более быстрое прохождение документов от отправителей к получателям.
Третий, особенно важный пункт, это правильная расстановка фильтров на пути информационных потоков. Такие фильтры должны обеспечивать :
1. адресацию информации по конкретным получателям;
2. сортировку информации по степени важности для получателя;
3. предупреждение информационных перегрузок участников коммуникационного процесса;
4. дозирование информации в зависимости от разрешенной степени доступа к ней сотрудников.
3. СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И СЕТЕВОЕ ОБЩЕСТВО: К ВОПРОСУ О СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВЫЗОВАХ XXI ВЕКА
Сетевые формы организации экономической деятельности за последние двадцать лет позволяет судить о сложности и неоднозначности самого объекта изучения. Как правило, одновременное существование нескольких теоретических подходов, тем более созданных в различных областях научного знания (экономика, социология, социальная психология, биология), свидетельствует о том, что само изучаемое явление является, в свою очередь, производным из различных источников. Именно это и вызывает к нему интерес представителей разных отраслей научного знания и порождает многообразие точек зрения[6,c.22].
Предложенную классификацию, как, наверное, любую попытку типизации подходов, создаваемых на различных методологических основаниях, можно в каких-то частностях оспорить.
Скажем, теория социальных сетей, созданная в рамках социально-психологического подхода, в свою очередь, распадается на разные течения, отражающие несовпадение базовых установок самой социальной психологии. Несколько сомнительной представляется попытка объединить под одной вывеской «радикальные и марксистские исследования». К сожалению, представление о том, что марксизм возможен только как «радикальное» течение мысли и потому обязательно должен быть проведён по разряду «радикальных» течений продолжает оставаться широко распространенным в отечественной интеллектуальной традиции. В действительности нынешняя марксистская традиция на Западе вряд ли может быть определена столь однозначно. И, кстати говоря, представление о сети как реализации власти элиты, вообще говоря, свойственно не только современным течениям западной мысли, возводящим свои основания к марксизму. Однако, подобные замечания − это, так сказать, замечания ad marginem.
Гораздо существеннее другое. Проведённая классификация доказывает, на мой взгляд, отсутствие в данный момент в научном сообществе методологического интегратора, способного создать нечто вроде «общей теории сетевых экономических структур». Теория фирмы действительно продвинулась в направлении попыток создания общей теории дальше других подходов. В частности, идея KBV-подхода, исходящая, возможно, даже подсознательно, из уподобления фирмы живому организму, способному к непрерывной самоорганизации внутреннего пространства, имеет богатые перспективы. И, здесь не могу не согласиться с авторами доклада, она «может оказаться плодотворной почвой» для существенного сдвига в понимании феномена сетевой экономики[9,c.41].
Тем не менее, трудно отделаться от ощущения, что в разной теоретической интерпретации под общей вывеской «сетей» наука как бы видит разные предметы. О чём, в частности, свидетельствует и разнообразие определений исходного понятия «сеть».
В своё время П.Фейерабенд, одна из самых ярких звёзд на небосклоне западной методологии науки, шокировал научное сообщество своим знаменитым призывом «everything goes!» Проще говоря, он призывал отказаться от любых попыток создания универсальной теории, поскольку для объяснения реального мира годится любая теория, хоть частично объясняющая то или иное его явление.
Любой из проанализированных подходов отвечает этому критерию. С разных сторон, под разным углом зрения, но любой из подходов позволяет различить именно феноменальную сторону сети. Но он не позволяет ответить на вопрос, ответить на который подсознательно стремится каждый теоретик: на вопрос о метафизике исследуемого объекта.
Конечно, практика сетевой деятельности фирмы, приходится это признать, не требует не только ответа на такой вопрос, но и самой его постановки. Но когда речь идёт об экономике как системе, в рамках которой не просто функционируют, но и преобразуют своей сетевой деятельностью эту систему сотни и тысячи фирм, тогда наука, наверное, должна всё же попытаться поискать ответа и на фундаментальные вопросы.
Данная проблема для России и её экономической системы должно быть, даже гораздо важнее, чем для тех стран, где сетевая деятельность фирм стала практически повседневностью. Уже первые исследования проявлений сетевой деятельности в современной российской действительности, осуществлённые отечественными авторами, показали сущностную неадекватность российской практики западной модели. В связи с чем неизбежно встал, в известной мере «вечный» для отечественной (и не только экономической) мысли вопрос о границах применимости к российской реальности теорий, созданных в иной социальной и социокультурной среде.
Мне представляется, что попытка истолковать развитие элементов сетевой экономики в российской экономике путём более узкой или менее широкой адаптации того или иного из уже созданных на Западе подходов – это естественный, но отчасти и тупиковый путь. Он, возможно, позволит объяснить те или иные стороны данного феномена, но, наверное, не сможет стать средством осознанного формирования сетевой экономики её участниками.
Представляется очевидным, что сетевые структуры, сетевые организации, сетевые взаимодействия etc. являются, в конечном итоге, результатом эволюции самого социума, т.е. того социального пространства современного западного мира, на определение характера, сущности, перспектив развития которого немалые усилия были потрачены западной мыслью ещё со времени появления программной работы У.Ростоу «Стадии экономического роста».
Стратегический вызов XXI века, как теперь становится более или менее ясно, получил стратегический ответ в виде формирования в пределах прежнего индустриального эпицентра миросистемы нового постиндустриального (информационного, post-modernity) общества[1,c.117].
Сетевая экономика, ставшая органической частью процесса целостного преобразования западного социума, явилась с этой точки зрения тем общим конкурентным преимуществом, которое (и не только в чисто экономическом плане) предъявил Запад всему остальному миру.
Сетевые формы организации экономической деятельности за последние двадцать лет позволяет судить о сложности и неоднозначности самого объекта изучения. Как правило, одновременное существование нескольких теоретических подходов, тем более созданных в различных областях научного знания (экономика, социология, социальная психология, биология), свидетельствует о том, что само изучаемое явление является, в свою очередь, производным из различных источников. Именно это и вызывает к нему интерес представителей разных отраслей научного знания и порождает многообразие точек зрения[6,c.22].
Предложенную классификацию, как, наверное, любую попытку типизации подходов, создаваемых на различных методологических основаниях, можно в каких-то частностях оспорить.
Скажем, теория социальных сетей, созданная в рамках социально-психологического подхода, в свою очередь, распадается на разные течения, отражающие несовпадение базовых установок самой социальной психологии. Несколько сомнительной представляется попытка объединить под одной вывеской «радикальные и марксистские исследования». К сожалению, представление о том, что марксизм возможен только как «радикальное» течение мысли и потому обязательно должен быть проведён по разряду «радикальных» течений продолжает оставаться широко распространенным в отечественной интеллектуальной традиции. В действительности нынешняя марксистская традиция на Западе вряд ли может быть определена столь однозначно. И, кстати говоря, представление о сети как реализации власти элиты, вообще говоря, свойственно не только современным течениям западной мысли, возводящим свои основания к марксизму. Однако, подобные замечания − это, так сказать, замечания ad marginem.
Гораздо существеннее другое. Проведённая классификация доказывает, на мой взгляд, отсутствие в данный момент в научном сообществе методологического интегратора, способного создать нечто вроде «общей теории сетевых экономических структур». Теория фирмы действительно продвинулась в направлении попыток создания общей теории дальше других подходов. В частности, идея KBV-подхода, исходящая, возможно, даже подсознательно, из уподобления фирмы живому организму, способному к непрерывной самоорганизации внутреннего пространства, имеет богатые перспективы. И, здесь не могу не согласиться с авторами доклада, она «может оказаться плодотворной почвой» для существенного сдвига в понимании феномена сетевой экономики[9,c.41].
Тем не менее, трудно отделаться от ощущения, что в разной теоретической интерпретации под общей вывеской «сетей» наука как бы видит разные предметы. О чём, в частности, свидетельствует и разнообразие определений исходного понятия «сеть».
В своё время П.Фейерабенд, одна из самых ярких звёзд на небосклоне западной методологии науки, шокировал научное сообщество своим знаменитым призывом «everything goes!» Проще говоря, он призывал отказаться от любых попыток создания универсальной теории, поскольку для объяснения реального мира годится любая теория, хоть частично объясняющая то или иное его явление.
Любой из проанализированных подходов отвечает этому критерию. С разных сторон, под разным углом зрения, но любой из подходов позволяет различить именно феноменальную сторону сети. Но он не позволяет ответить на вопрос, ответить на который подсознательно стремится каждый теоретик: на вопрос о метафизике исследуемого объекта.
Конечно, практика сетевой деятельности фирмы, приходится это признать, не требует не только ответа на такой вопрос, но и самой его постановки. Но когда речь идёт об экономике как системе, в рамках которой не просто функционируют, но и преобразуют своей сетевой деятельностью эту систему сотни и тысячи фирм, тогда наука, наверное, должна всё же попытаться поискать ответа и на фундаментальные вопросы.
Данная проблема для России и её экономической системы должно быть, даже гораздо важнее, чем для тех стран, где сетевая деятельность фирм стала практически повседневностью. Уже первые исследования проявлений сетевой деятельности в современной российской действительности, осуществлённые отечественными авторами, показали сущностную неадекватность российской практики западной модели. В связи с чем неизбежно встал, в известной мере «вечный» для отечественной (и не только экономической) мысли вопрос о границах применимости к российской реальности теорий, созданных в иной социальной и социокультурной среде.
Мне представляется, что попытка истолковать развитие элементов сетевой экономики в российской экономике путём более узкой или менее широкой адаптации того или иного из уже созданных на Западе подходов – это естественный, но отчасти и тупиковый путь. Он, возможно, позволит объяснить те или иные стороны данного феномена, но, наверное, не сможет стать средством осознанного формирования сетевой экономики её участниками.
Представляется очевидным, что сетевые структуры, сетевые организации, сетевые взаимодействия etc. являются, в конечном итоге, результатом эволюции самого социума, т.е. того социального пространства современного западного мира, на определение характера, сущности, перспектив развития которого немалые усилия были потрачены западной мыслью ещё со времени появления программной работы У.Ростоу «Стадии экономического роста».
Стратегический вызов XXI века, как теперь становится более или менее ясно, получил стратегический ответ в виде формирования в пределах прежнего индустриального эпицентра миросистемы нового постиндустриального (информационного, post-modernity) общества[1,c.117].
Сетевая экономика, ставшая органической частью процесса целостного преобразования западного социума, явилась с этой точки зрения тем общим конкурентным преимуществом, которое (и не только в чисто экономическом плане) предъявил Запад всему остальному миру.
2. ОСНОВНЫЕ СТИЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ЛИДЕРАМИ И РУКОВОДИТЕЛЯМИ
Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Вначале оно означало стержень, которым писали на восковой доске. Это значение стиля имеет небольшое сходство с современным, так как стиль руководства можно определить как «почерк» в действиях руководителей и лидеров.
Стиль руководства - это относительно устойчивая система спо¬собов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Стиль управления – это манера и способ поведения руководителя или лидера во время подготовки и реализации управленческого процесса.
Все определения стиля управления можно свести к характерным для руководителя приемам и способам решения задач управ¬ления, то есть стиль - это совокупность постоянно применяемых методов руководства.
Каждому методу руководства, который сложился, можно найти вполне конкретный стиль управления. Все методы для реализации нуждается в личности, обладающей конкрет¬ными качествами.
Единство методов и стиля руководства заключается в том, что стиль управления является формой реализации методов. Менеджер, которому характерен прису¬щий только ему стиль руководства, в своей деятельности может пользоваться различными методами управления (экономическими, органи¬зационно-административными, социально-психологическими).
Таким образом, стиль руководства – это явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.
У каждого руководителя и лидера в процессе управленческой деятельности происходит формирование индивидуального почерка, повторение которого становится практически невозможно.
Следует отметить, что не существует идеального стиля, который будет пригоден во всех жизненных ситуациях. Менеджерами применяется некий симбиоз стилей, который зависит от не сколько от личности управляющего, а от сложившейся ситуации.
В процессе управления постоянно складываются нестандартные ситуации, поэтому правильный стиль не определяется заранее. Качества же личности руководителя и лидера могут изменяться соответственно изменениям среды управления.
Выбор управляющим стиля управления сильно зависит от тех задач, которые он перед собой ставит. Этими задачами являются: управление, направление, поддержка или делегирование полномочий.
Впервые стили руководства были рассмотрены К. Леви¬ным. Он выделял три основных управленческих стиля: авторитарный; демократический; анархический (либеральный).
Для авторитарный (автократический) стиль характеризуется:
• цен¬трализацией власти в руках одного управляющего;
• жестким управле¬нием;
• единоличным принятием управляющим разных решений в коллективе;
• слабым интересом к личности работника;
• неприятием неформальных отношений с подчиненными;
• ставка на администрирование;
• ограничение контактов с подчиненными.
Такой управляющий старается единолично принимать (или отменять) решения, не дает возможности проявлениям инициативы подчинен¬ными.
Управление людьми ведется категорично и резко, часто используются приказы, распоряжения, наставничество, он никогда не просит. Иными словами, основным содержанием его управления являются приказы и команды.
Автократ, характеризуется догматизмом и стереотипностью мышле¬ния. Все новое принимается им с большой осмотрительностью или вообще не принимается, так как в управлении он использует практически одни и те же методы. Получается так, что вся власть является сосредоточенной в руках одного руководителя.
Использование данного стиля руководства ведет к отсутствию стимулирование и проявление инициативы сотрудников; инициатива даже является часто наказуемой автократом. Это ведет к невозможности повышения эффективности работы организации. Под руководством такого руководителя неприятно работать, так как увольнение «негодных людей» является его целью.
Такие условия, естественно, ведут к отсутствию удовлетворенности трудом, так как подчиненные считают, что их творческие возможности не применяются.
В ряде случаев использование такого стиля управления предполагается самой организацией, так как он является более эффективным (в армии, церкви, в исправительных учреждениях и прочих).
Демократический стиль управления характеризуется:
• стремлением управляющего к коллегиальному решению вопросов (как можно больше);
• систематическим информированием подчиненных о положении дел в организации;
• управляющий имеет правильную реакцию на критику;
• общение с подчиненными ведется в вежливой и доброжелательной форме;
• управляющий находится с подчиненными в постоянном контакте;
• часть управленческих функций делегируется другим специалистам;
• управляющий доверяет людям;
• управляющий является требовательным, но справедливым.
При таком стиле управления подготовка к реализация управленческих решений ведется при участии всех членов коллектива. Демократичный менеджер во время деловых совещаний размещается, как правило, в центре группы, что является основой для непринужденной обстановки при обсуждении проблем.
Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Вначале оно означало стержень, которым писали на восковой доске. Это значение стиля имеет небольшое сходство с современным, так как стиль руководства можно определить как «почерк» в действиях руководителей и лидеров.
Стиль руководства - это относительно устойчивая система спо¬собов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Стиль управления – это манера и способ поведения руководителя или лидера во время подготовки и реализации управленческого процесса.
Все определения стиля управления можно свести к характерным для руководителя приемам и способам решения задач управ¬ления, то есть стиль - это совокупность постоянно применяемых методов руководства.
Каждому методу руководства, который сложился, можно найти вполне конкретный стиль управления. Все методы для реализации нуждается в личности, обладающей конкрет¬ными качествами.
Единство методов и стиля руководства заключается в том, что стиль управления является формой реализации методов. Менеджер, которому характерен прису¬щий только ему стиль руководства, в своей деятельности может пользоваться различными методами управления (экономическими, органи¬зационно-административными, социально-психологическими).
Таким образом, стиль руководства – это явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.
У каждого руководителя и лидера в процессе управленческой деятельности происходит формирование индивидуального почерка, повторение которого становится практически невозможно.
Следует отметить, что не существует идеального стиля, который будет пригоден во всех жизненных ситуациях. Менеджерами применяется некий симбиоз стилей, который зависит от не сколько от личности управляющего, а от сложившейся ситуации.
В процессе управления постоянно складываются нестандартные ситуации, поэтому правильный стиль не определяется заранее. Качества же личности руководителя и лидера могут изменяться соответственно изменениям среды управления.
Выбор управляющим стиля управления сильно зависит от тех задач, которые он перед собой ставит. Этими задачами являются: управление, направление, поддержка или делегирование полномочий.
Впервые стили руководства были рассмотрены К. Леви¬ным. Он выделял три основных управленческих стиля: авторитарный; демократический; анархический (либеральный).
Для авторитарный (автократический) стиль характеризуется:
• цен¬трализацией власти в руках одного управляющего;
• жестким управле¬нием;
• единоличным принятием управляющим разных решений в коллективе;
• слабым интересом к личности работника;
• неприятием неформальных отношений с подчиненными;
• ставка на администрирование;
• ограничение контактов с подчиненными.
Такой управляющий старается единолично принимать (или отменять) решения, не дает возможности проявлениям инициативы подчинен¬ными.
Управление людьми ведется категорично и резко, часто используются приказы, распоряжения, наставничество, он никогда не просит. Иными словами, основным содержанием его управления являются приказы и команды.
Автократ, характеризуется догматизмом и стереотипностью мышле¬ния. Все новое принимается им с большой осмотрительностью или вообще не принимается, так как в управлении он использует практически одни и те же методы. Получается так, что вся власть является сосредоточенной в руках одного руководителя.
Использование данного стиля руководства ведет к отсутствию стимулирование и проявление инициативы сотрудников; инициатива даже является часто наказуемой автократом. Это ведет к невозможности повышения эффективности работы организации. Под руководством такого руководителя неприятно работать, так как увольнение «негодных людей» является его целью.
Такие условия, естественно, ведут к отсутствию удовлетворенности трудом, так как подчиненные считают, что их творческие возможности не применяются.
В ряде случаев использование такого стиля управления предполагается самой организацией, так как он является более эффективным (в армии, церкви, в исправительных учреждениях и прочих).
Демократический стиль управления характеризуется:
• стремлением управляющего к коллегиальному решению вопросов (как можно больше);
• систематическим информированием подчиненных о положении дел в организации;
• управляющий имеет правильную реакцию на критику;
• общение с подчиненными ведется в вежливой и доброжелательной форме;
• управляющий находится с подчиненными в постоянном контакте;
• часть управленческих функций делегируется другим специалистам;
• управляющий доверяет людям;
• управляющий является требовательным, но справедливым.
При таком стиле управления подготовка к реализация управленческих решений ведется при участии всех членов коллектива. Демократичный менеджер во время деловых совещаний размещается, как правило, в центре группы, что является основой для непринужденной обстановки при обсуждении проблем.
Неформальность организационной культуры. Действие организаци¬онной культуры не связано с официальными распоряжениями, уста¬новленными в приказном порядке. Неформальность организацион¬ной куль-туры является причиной того, что результаты ее воздействия невозможно из-мерить и оценить.
Устойчивость организационной культуры. Устойчивость организа¬ционной культуры связана с традиционностью норм и правил, при¬нятых в обществе. Ее становление требует длительных усилий со сто¬роны управ-ляющих. Но когда организационная культура сформирова¬на, она приобретает характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких по-колений работающих в организации. По¬рой глубоко укоренившиеся тради-ции, правила или нормы поведе¬ния становятся тормозом.
Организационная культура выполняет важные функции как внутри ор-ганизации, так и за ее пределами.
Наиболее полно организационную культуру внутри организации харак-теризуют следующие функции:
• Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и пра-вил, принятых организацией, служат барьером для проникнове¬ния нежела-тельных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.
• Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет ка¬ждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответ-ственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организа-цию. Формирует оригинальный имидж организации.
• Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стан-дартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах хозяйственной дея¬тельности.
• Замещающая функция. Сильная организационная культура позво¬ляет фирме замещать формальные механизмы и отношения на не¬формальные, экономя тем самым на издержках управления.
• Адаптивная функция. Организационная культура позволяет но¬вым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и произ¬водственную системы предприятия и в действующую систему от¬ношений. Усиливает пре-данность организации.
• Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень ор¬ганизационной культуры позитивно воздействует на воспитание, под¬нимает общий уровень образования в организации, тем самым улуч¬шая «человече-ский капитал» и систему социальной стабильности.
• Функция управления качеством. Качество организационной куль¬туры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, кото¬рые в свою очередь определяют качество продукции.
Группа функций организационной культуры, связанная с адаптаци¬ей организации к внешней среде.
• Функция достижения баланса между корпоративными ценно¬стями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общест-ва. Организационная культура помогает устранить барье¬ры, преграды на пу-ти выстраивания отношений с элементами внешней среды. Приспособление к внешней среде имеет внутреннюю направ¬ленность: каждый работник являет-ся не только участником экономи¬ческой организации, но и представителем определенного социума, носителем общественных интересов. Чем больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность внутрен-него конфлик¬та у работника.
• Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы тем, что использует нормы и ценно-сти, не совпадающие с внутрифирменными. Организационная культура вы-рабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этиче-ские, нравственные нормы и моральную ответ¬ственность перед ними.
• Функция ориентирования на потребителя. Современные фирмы вы-деляют заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности. При сла-бой организационной культуре внутрихозяйственный интерес больше сосре-доточен на самой деятельности, а не на потребителях. За¬интересованность руководителей и подчиненных становится кратко¬срочной, направленной на личное выживание. Такая фирма не имеет будущего.
Большинство функций организационной культуры ценны как для ор-ганизации, так и для ее членов. Они гармонизируют отношения и внутри ор-ганизации, и с внешним окружением. Но нельзя забывать, что организацион-ная культура не может быть слишком жесткой, по¬стоянной, стабильной. Ор-ганизация, обладающая сильной внутрен¬ней культурой, склонна игнориро-вать сигналы из внешней среды. Меняются условия внешней среды, внут-ренние требования, компа¬ния должна постоянно формировать новые цели и ценности, пере¬сматривать систему регулирования отношений, использовать новые стратегии. Будучи слишком консервативной, организационная куль¬тура может привести к стратегическим ошибкам: принятые раз и на¬всегда ценности тормозят целесообразное изменение внутренних систем. Организа-ционная культура должна не мешать, а помогать вписываться компании в контекст общества и природы. У организа¬ционной культуры нет другой цели кроме гармоничного развития компании.
Организационную культуру можно рассматривать как выражение цен-ностей, которые воплощены в миссии, целях, органи¬зационной структуре, в кадровой политике и т.д. То есть организа¬ционная культура пронизывает все виды деятельности на предпри¬ятии. Отличительной особенностью компаний мирового класса является симбиоз деловой стратегии и организационной культуры. Так, на американской фирме «Моторола» каждый сотрудник полу-чает карточку, на которой, кроме главного девиза: «Уважительное отно¬шение к каждому», изложены провозглашаемые фирмой убеждения, цели, инициа-тивы.
Ниже приводится содержание карточки, из содер¬жания которой следу-ет, что деловая стратегия и культурные ценности составляют неразрывное целое:
Наши убеждения. Мы надеемся, что всегда:
• будем уважать друг друга;
• будем бескомпромиссно честны.
Наши цели. Мы должны добиться:
• признания нашей фирмы лучшей среди профильных фирм;
• увеличения доли продаж на мировом рынке;
• улучшения финансовых показателей. Наши инициативы:
• снижение дефектности продукции;
• сокращение производственного цикла;
• внедрение передовых технологий, учитывающих защиту окру¬жающей среды;
• повышение прибыльности;
• предоставление каждому сотруднику широких возможностей в со-вместном созидательном труде.
Основные базовые цели и направления политики формируются в фор-ме деловых установок, заявлений высшего руководства, долгосроч¬ных целей и проводимой политики, однако реализуются они с помо¬щью духовных цен-ностей, преданности фирме, творческих инициатив. Действительно, высшее руководство является одним из ключевых ресурсов компании, и система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей предприятия. Однако человек наверху не может навязывать свою философию, он должен добиваться инте¬грации ценностей служащих компании и владельцев акций. Цели проявляются через стандарт поведения, они доводятся до сознания на совещаниях, через журнал, издаваемый компанией, через ло¬зунги, во время проведения курсов или собраний.
Устойчивость организационной культуры. Устойчивость организа¬ционной культуры связана с традиционностью норм и правил, при¬нятых в обществе. Ее становление требует длительных усилий со сто¬роны управ-ляющих. Но когда организационная культура сформирова¬на, она приобретает характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких по-колений работающих в организации. По¬рой глубоко укоренившиеся тради-ции, правила или нормы поведе¬ния становятся тормозом.
Организационная культура выполняет важные функции как внутри ор-ганизации, так и за ее пределами.
Наиболее полно организационную культуру внутри организации харак-теризуют следующие функции:
• Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и пра-вил, принятых организацией, служат барьером для проникнове¬ния нежела-тельных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.
• Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет ка¬ждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответ-ственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организа-цию. Формирует оригинальный имидж организации.
• Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стан-дартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах хозяйственной дея¬тельности.
• Замещающая функция. Сильная организационная культура позво¬ляет фирме замещать формальные механизмы и отношения на не¬формальные, экономя тем самым на издержках управления.
• Адаптивная функция. Организационная культура позволяет но¬вым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и произ¬водственную системы предприятия и в действующую систему от¬ношений. Усиливает пре-данность организации.
• Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень ор¬ганизационной культуры позитивно воздействует на воспитание, под¬нимает общий уровень образования в организации, тем самым улуч¬шая «человече-ский капитал» и систему социальной стабильности.
• Функция управления качеством. Качество организационной куль¬туры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, кото¬рые в свою очередь определяют качество продукции.
Группа функций организационной культуры, связанная с адаптаци¬ей организации к внешней среде.
• Функция достижения баланса между корпоративными ценно¬стями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общест-ва. Организационная культура помогает устранить барье¬ры, преграды на пу-ти выстраивания отношений с элементами внешней среды. Приспособление к внешней среде имеет внутреннюю направ¬ленность: каждый работник являет-ся не только участником экономи¬ческой организации, но и представителем определенного социума, носителем общественных интересов. Чем больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность внутрен-него конфлик¬та у работника.
• Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы тем, что использует нормы и ценно-сти, не совпадающие с внутрифирменными. Организационная культура вы-рабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этиче-ские, нравственные нормы и моральную ответ¬ственность перед ними.
• Функция ориентирования на потребителя. Современные фирмы вы-деляют заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности. При сла-бой организационной культуре внутрихозяйственный интерес больше сосре-доточен на самой деятельности, а не на потребителях. За¬интересованность руководителей и подчиненных становится кратко¬срочной, направленной на личное выживание. Такая фирма не имеет будущего.
Большинство функций организационной культуры ценны как для ор-ганизации, так и для ее членов. Они гармонизируют отношения и внутри ор-ганизации, и с внешним окружением. Но нельзя забывать, что организацион-ная культура не может быть слишком жесткой, по¬стоянной, стабильной. Ор-ганизация, обладающая сильной внутрен¬ней культурой, склонна игнориро-вать сигналы из внешней среды. Меняются условия внешней среды, внут-ренние требования, компа¬ния должна постоянно формировать новые цели и ценности, пере¬сматривать систему регулирования отношений, использовать новые стратегии. Будучи слишком консервативной, организационная куль¬тура может привести к стратегическим ошибкам: принятые раз и на¬всегда ценности тормозят целесообразное изменение внутренних систем. Организа-ционная культура должна не мешать, а помогать вписываться компании в контекст общества и природы. У организа¬ционной культуры нет другой цели кроме гармоничного развития компании.
Организационную культуру можно рассматривать как выражение цен-ностей, которые воплощены в миссии, целях, органи¬зационной структуре, в кадровой политике и т.д. То есть организа¬ционная культура пронизывает все виды деятельности на предпри¬ятии. Отличительной особенностью компаний мирового класса является симбиоз деловой стратегии и организационной культуры. Так, на американской фирме «Моторола» каждый сотрудник полу-чает карточку, на которой, кроме главного девиза: «Уважительное отно¬шение к каждому», изложены провозглашаемые фирмой убеждения, цели, инициа-тивы.
Ниже приводится содержание карточки, из содер¬жания которой следу-ет, что деловая стратегия и культурные ценности составляют неразрывное целое:
Наши убеждения. Мы надеемся, что всегда:
• будем уважать друг друга;
• будем бескомпромиссно честны.
Наши цели. Мы должны добиться:
• признания нашей фирмы лучшей среди профильных фирм;
• увеличения доли продаж на мировом рынке;
• улучшения финансовых показателей. Наши инициативы:
• снижение дефектности продукции;
• сокращение производственного цикла;
• внедрение передовых технологий, учитывающих защиту окру¬жающей среды;
• повышение прибыльности;
• предоставление каждому сотруднику широких возможностей в со-вместном созидательном труде.
Основные базовые цели и направления политики формируются в фор-ме деловых установок, заявлений высшего руководства, долгосроч¬ных целей и проводимой политики, однако реализуются они с помо¬щью духовных цен-ностей, преданности фирме, творческих инициатив. Действительно, высшее руководство является одним из ключевых ресурсов компании, и система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей предприятия. Однако человек наверху не может навязывать свою философию, он должен добиваться инте¬грации ценностей служащих компании и владельцев акций. Цели проявляются через стандарт поведения, они доводятся до сознания на совещаниях, через журнал, издаваемый компанией, через ло¬зунги, во время проведения курсов или собраний.
1. Если рассматривать новую организацию (или создание нового структурного подразделения), то еще на предварительных этапах проводится планирование структуры организации: определяется сам тип структуры и основные отношения организации и персонала.
2. Далее проводится проектирование организации, предполагающее: определение целей и результатов деятельности; определяются связи с внешней средой; разделяются процессы (по стадиям, по иерархическим уровням); группируются функции и выделяются основания для объединения отдельных этапов работ в более обобщенные цепочки - в соответствии со всем этим формируется и структура (конкретные подразделения и рабочие группы) организации.
3. На основании всего этого осуществляется общая оценка потребности в персонале. Сама общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах. Базовая потребность определяется из объема работ и выработки на одного работника. Дополнительная потребность - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет.
4. Поиск и организация потока претендентов: реклама в СМИ; обращение в «рекрутинговые» агентства; обращение в службы занятости населения; использование личных контактов; ярмарки вакансий; школы, гимназии, вузы и т.п.
5. Работа с самими претендентами предполагает следующие подэтапы:
На основании предварительного собеседования - формирование базы данных о претендентах; подготовка списка кандидатов на вакантные должности.
Сбор предварительной информации от кандидатов: предварительное собеседование; заполнение стандартной формы анкеты (типа «Сведения о кандидате»); прием «резюме» от самих кандидатов и т.п.
Проверка информации, полученной от кандидатов: информация с прежних мест работы и учебы; проверка рекомендаций.
Тестирование кандидатов: личностные опросники; тесты интеллектуальных способностей; тесты специальных способностей; групповые (в том числе, и игровые) методы отбора; решение проблемных ситуаций и т.п.
При необходимости, медицинское обследование: запрос в поликлинику по месту жительства; запрос в кожно-венерологический диспансер; запрос в наркологический диспансер; запрос в психоневрологический диспансер.
Серия последовательных интервью: со специалистом отдела персонала (с менеджером по персоналу); с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально созданной комиссией («панельное интервью»).
Окончательное решение о зачислении на работу (принимается либо решением руководства, либо специальной комиссией).
При этом возможны следующие типичные ошибки при оценке кандидатов:
• ошибка центральной тенденции (когда часть кандидатов оценивается средним баллом, т.е. всех подгоняют под «норму», хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);
• ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу неподходящих работников);
• ошибка завышенной требовательности (большинство получает очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных работников);
• эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата, ориентируясь лишь на какую-то одну, самую «главную» его характеристику, т.е. теряется комплексность оценки);
• ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов, или, наоборот, оценивается низко, если идет после сильных кандидатов);
• стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального работника», который у каждого - свой и может сильно отличаться от реальных требований работы).
6. Особого внимания требует организуемый иногда конкурсный набор персонала на работу.
1) Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме на работу, демократизация отбора и т.п.
2) Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результатах конкурса.
3) Основные подходы к конкурсу: выборы - наиболее простой и традиционный способ (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комиссии на основании изучения его документов и оценки опыта предшествующий работы); подбор - с использованием собеседования и психологического тестирования (а не только на основе изучения с документами претендента); отбор - на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирования его профессиональной деятельности.
7. Часто реальный профотбор продолжается на этапе профессиональной адаптации, тем более, что сейчас распространена практика «испытательных сроков», по истечении которого с новичком могут и не продолжить контракт. Здесь уместно вспомнить известные слова Е.А. Климова о том, что «…у человека не может быть полностью готовой профпригодности до того, как он практически включился в профессиональную подготовку и соответствующую трудовую деятельность (способности формируются в деятельности)». Адаптация персонала предполагает выделение следующих основных этапов: а) оценка уровня подготовленности новичка; б) ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами; в) действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса; г) функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1-1,5 года после начала работы…).
2. Далее проводится проектирование организации, предполагающее: определение целей и результатов деятельности; определяются связи с внешней средой; разделяются процессы (по стадиям, по иерархическим уровням); группируются функции и выделяются основания для объединения отдельных этапов работ в более обобщенные цепочки - в соответствии со всем этим формируется и структура (конкретные подразделения и рабочие группы) организации.
3. На основании всего этого осуществляется общая оценка потребности в персонале. Сама общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах. Базовая потребность определяется из объема работ и выработки на одного работника. Дополнительная потребность - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет.
4. Поиск и организация потока претендентов: реклама в СМИ; обращение в «рекрутинговые» агентства; обращение в службы занятости населения; использование личных контактов; ярмарки вакансий; школы, гимназии, вузы и т.п.
5. Работа с самими претендентами предполагает следующие подэтапы:
На основании предварительного собеседования - формирование базы данных о претендентах; подготовка списка кандидатов на вакантные должности.
Сбор предварительной информации от кандидатов: предварительное собеседование; заполнение стандартной формы анкеты (типа «Сведения о кандидате»); прием «резюме» от самих кандидатов и т.п.
Проверка информации, полученной от кандидатов: информация с прежних мест работы и учебы; проверка рекомендаций.
Тестирование кандидатов: личностные опросники; тесты интеллектуальных способностей; тесты специальных способностей; групповые (в том числе, и игровые) методы отбора; решение проблемных ситуаций и т.п.
При необходимости, медицинское обследование: запрос в поликлинику по месту жительства; запрос в кожно-венерологический диспансер; запрос в наркологический диспансер; запрос в психоневрологический диспансер.
Серия последовательных интервью: со специалистом отдела персонала (с менеджером по персоналу); с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально созданной комиссией («панельное интервью»).
Окончательное решение о зачислении на работу (принимается либо решением руководства, либо специальной комиссией).
При этом возможны следующие типичные ошибки при оценке кандидатов:
• ошибка центральной тенденции (когда часть кандидатов оценивается средним баллом, т.е. всех подгоняют под «норму», хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);
• ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу неподходящих работников);
• ошибка завышенной требовательности (большинство получает очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных работников);
• эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата, ориентируясь лишь на какую-то одну, самую «главную» его характеристику, т.е. теряется комплексность оценки);
• ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов, или, наоборот, оценивается низко, если идет после сильных кандидатов);
• стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального работника», который у каждого - свой и может сильно отличаться от реальных требований работы).
6. Особого внимания требует организуемый иногда конкурсный набор персонала на работу.
1) Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме на работу, демократизация отбора и т.п.
2) Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результатах конкурса.
3) Основные подходы к конкурсу: выборы - наиболее простой и традиционный способ (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комиссии на основании изучения его документов и оценки опыта предшествующий работы); подбор - с использованием собеседования и психологического тестирования (а не только на основе изучения с документами претендента); отбор - на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирования его профессиональной деятельности.
7. Часто реальный профотбор продолжается на этапе профессиональной адаптации, тем более, что сейчас распространена практика «испытательных сроков», по истечении которого с новичком могут и не продолжить контракт. Здесь уместно вспомнить известные слова Е.А. Климова о том, что «…у человека не может быть полностью готовой профпригодности до того, как он практически включился в профессиональную подготовку и соответствующую трудовую деятельность (способности формируются в деятельности)». Адаптация персонала предполагает выделение следующих основных этапов: а) оценка уровня подготовленности новичка; б) ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами; в) действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса; г) функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1-1,5 года после начала работы…).
1. Дайте характеристику горизонтальным и вертикальным слияниям в российской экономике, выделите их преимущества и недостатки. Приведите пример горизонтально и вертикально интегрированных российских и зарубежных корпораций.
В 2000-2003 гг. все более очевидна дальнейшая трансформация ряда крупнейших российских групп: от многоотраслевых холдингов и конгломератов к более управляемым и структурированным формам корпоративных групп.
В наибольшей степени это характерно для тех групп, ядро которых сформировалось еще в 90-х – начале 2000-х годов и которые уже прошли стадию первичной реорганизации в разных формах – продажа непрофильных активов, выделение специализированных субхолдингов, оптимизация систем управления, достижение определенного уровня прозрачности и публичности.
В этой связи необходимо принять во внимание некоторые особенности создания крупных корпоративных групп в России в контексте процессов интеграции. Формально с точки зрения корпоративных групп представлены как конгломератные, так и вертикальные, и горизонтальные виды объединений.
Вертикальная интеграция наиболее характерна для отраслей со значительным числом технологических переделов и позволяет максимизировать совокупный доход группы за счет контроля над всей цепочкой, производящей добавленную стоимость. Ее очевидное преимущество в России связано, в том числе с перераспределением собственности. Для российских групп, условно называемых вертикально-интегрированными, в современных условиях более корректно говорить о смешанных формах интеграции, объединяющих вертикальную и конгломератную форму.
Что касается горизонтальной интеграции, то среди преимуществ такого объединения необходимо отметить экономию издержек производства и сбыта, сокращение налоговых выплат. Среди типичных примеров – некоторые машиностроительные, кондитерские холдинги, пивоваренные компании. Европейская подшипниковая корпорации и другие. Ее перспективы в российской экономике обусловлены, прежде всего, текущим уровнем концентрации капитала в конкретных отраслях.
Кроме того, в 2002-2003 гг. все более явной становится диверсификация управленческих моделей крупнейших групп. К чистым моделям стратегического планирования можно отнести группы «Северсталь», ОМЗ, некоторые крупнейшие нефтяные компании. Преобразование ряда материнских структур в фонды частных инвестиций (финансовая модель) характерны для групп «Альфа», «Интеррост», «Базовый элемент» и других.
Практика 2002-2003 гг. внесла лишь один существенный нюанс в данную систему. Так, в 1999-2000 гг. принятие ключевых решений происходило по партнерскому принципу - исключительно в кругу реальных партнеров, полностью контролирующих бизнесе группы без оглядки на миноритариев. Общие тенденции динамики слияния и поглощения подтверждаются данными о динамике ходатайств в МАП РФ (табл. 1).
Таблица 1.
Структура ходатайств, рассмотренных МАП в 2002-2003 гг.
Виды ходатайств 2002 2003
Кол-во доля,
% Кол-во доля, %
Приобретенные акции (долей) 7813 71,1 8880 71
Получение основных производственных средств или нематериальных активов 1901 17,3 2144 17,1
Слияние и присоединение, поглощение, слияние коммерческих организаций 500 4,6 538 4,3
Прочие 763 7 951 7,6
Всего 10977 100 12514 100
Для российской практики типичной является ситуация, когда сделка оформляется не в соответствии с требованиями, предъявляемыми к реорганизации, а как покупка акций и активов. Это связано со стремлением контрагентов сделки, во-первых, обойти необходимое при реорганизации процедуры; во-вторых, лишить кредиторов права требовать досрочного использования обязательств. Как видно из табл.1, число ходатайств о покупке акций и активов примерно в 20 раз выше, чем ходатайств о слиянии и присоединении. Следует также заметить, что ходатайства о реорганизации подаются в основном при укрупнении ГУП в рамках реформы сектора последних лет.
Традиционно защита прав различных типов акционеров при слияниях и поглощениях занимает весомое место в законодательстве развитых стран. Один из нюансов российской ситуации в том, что в России мониторинг крупных сделок по приобретению акций с низкой эффективностью осуществляется в целях антимонопольного регулирования. В то же время такой мониторинг не менее важен для предотвращения ущерба различных групп уже существующих акционеров.
Решение может быть только комплексным, что предполагает следующие новации:
• Установление в законодательном порядке единого перечня категорий лиц, чьи права должны быть гарантированы при реорганизации общества; развитие и детализация правовых механизмов, обеспечивающих защиту прав миноритарных акционеров при поглощении.
• Развитие норм раскрытия информации о процедуре слияния или поглощения.
• обеспечение оптимального уровня прозрачности структуры собственности и изменений в структуре собственности; координация со стороны регулирующих органов.
• Обеспечение прозрачности судебной практики и ответственности судебных решений при разрешении споров, возникающих при слияниях и поглощениях и др.
Пример горизонтально и вертикально интегрированных зарубежных корпорации.
Представляют интерес и являются просто хрестоматийными слияния и поглощения, происходящие в автомобилестроительной промышленности. По прогнозам специалистов, в ближайшие десять лет из 18 крупнейших автомобильных компаний могут остаться только десять. Не успели остыть страсти в связи с продажей британской автомобильной фирмы «Rolls-Royce Motor Cars», как в прошедщем году произошло еще очень знаменательное событие: немецкая компания «Daimler-Benz» объединилась с американской компанией «Chrysler Corp» с образованием новой корпорации. Главная цель данного объединения на первых порах – не столько экономия на масштабе, а использование готовой сбытовой сети в сфере деятельности партнера и ликвидация двойных усилий там, где она имеется. Кроме того, «Chrysler Corp» предполагает начать производство спортивных универсалов «Мерседес-Бенц» на заводе в австрийском городе Грац. Как пишет газета «Нью-Йорк таймс», американская компания уже выпускает на этом заводе 50 тыс. джипов «Гранд Чероки» и столько же мини-фургонов «Вояджер» ежегодно. Неравнозначные условия, сложившиеся на рынках США и Европы, разные прогнозируемые темпы роста прибыли партнеров обусловили и неравнозначные условия сделки по слиянию компаний. Первую скрипку в этом союзе будет играть «Daimler-Benz», его акционеры могут обменять свои акции на ценные бумаги новой компании «Daimler – Chrysler» в соотношении 1:1, в то время как для акционеров «Chrysler Corp» оно установлено как 1:0,6235.
Слияния и поглощения были характерны для автомобильной промышленности на протяжении всего последнего столетия. Но нелишне вспомнить, что, например, Генри Форд дважды был готов продать свою фирму компании General Motors (за 8 млн. долларов в 1909 году). Однако General Motors не смогла собрать требуемую сумму наличными и, таким образом, два ведущих автомобилестроителя остались независимыми.
В 2000-2003 гг. все более очевидна дальнейшая трансформация ряда крупнейших российских групп: от многоотраслевых холдингов и конгломератов к более управляемым и структурированным формам корпоративных групп.
В наибольшей степени это характерно для тех групп, ядро которых сформировалось еще в 90-х – начале 2000-х годов и которые уже прошли стадию первичной реорганизации в разных формах – продажа непрофильных активов, выделение специализированных субхолдингов, оптимизация систем управления, достижение определенного уровня прозрачности и публичности.
В этой связи необходимо принять во внимание некоторые особенности создания крупных корпоративных групп в России в контексте процессов интеграции. Формально с точки зрения корпоративных групп представлены как конгломератные, так и вертикальные, и горизонтальные виды объединений.
Вертикальная интеграция наиболее характерна для отраслей со значительным числом технологических переделов и позволяет максимизировать совокупный доход группы за счет контроля над всей цепочкой, производящей добавленную стоимость. Ее очевидное преимущество в России связано, в том числе с перераспределением собственности. Для российских групп, условно называемых вертикально-интегрированными, в современных условиях более корректно говорить о смешанных формах интеграции, объединяющих вертикальную и конгломератную форму.
Что касается горизонтальной интеграции, то среди преимуществ такого объединения необходимо отметить экономию издержек производства и сбыта, сокращение налоговых выплат. Среди типичных примеров – некоторые машиностроительные, кондитерские холдинги, пивоваренные компании. Европейская подшипниковая корпорации и другие. Ее перспективы в российской экономике обусловлены, прежде всего, текущим уровнем концентрации капитала в конкретных отраслях.
Кроме того, в 2002-2003 гг. все более явной становится диверсификация управленческих моделей крупнейших групп. К чистым моделям стратегического планирования можно отнести группы «Северсталь», ОМЗ, некоторые крупнейшие нефтяные компании. Преобразование ряда материнских структур в фонды частных инвестиций (финансовая модель) характерны для групп «Альфа», «Интеррост», «Базовый элемент» и других.
Практика 2002-2003 гг. внесла лишь один существенный нюанс в данную систему. Так, в 1999-2000 гг. принятие ключевых решений происходило по партнерскому принципу - исключительно в кругу реальных партнеров, полностью контролирующих бизнесе группы без оглядки на миноритариев. Общие тенденции динамики слияния и поглощения подтверждаются данными о динамике ходатайств в МАП РФ (табл. 1).
Таблица 1.
Структура ходатайств, рассмотренных МАП в 2002-2003 гг.
Виды ходатайств 2002 2003
Кол-во доля,
% Кол-во доля, %
Приобретенные акции (долей) 7813 71,1 8880 71
Получение основных производственных средств или нематериальных активов 1901 17,3 2144 17,1
Слияние и присоединение, поглощение, слияние коммерческих организаций 500 4,6 538 4,3
Прочие 763 7 951 7,6
Всего 10977 100 12514 100
Для российской практики типичной является ситуация, когда сделка оформляется не в соответствии с требованиями, предъявляемыми к реорганизации, а как покупка акций и активов. Это связано со стремлением контрагентов сделки, во-первых, обойти необходимое при реорганизации процедуры; во-вторых, лишить кредиторов права требовать досрочного использования обязательств. Как видно из табл.1, число ходатайств о покупке акций и активов примерно в 20 раз выше, чем ходатайств о слиянии и присоединении. Следует также заметить, что ходатайства о реорганизации подаются в основном при укрупнении ГУП в рамках реформы сектора последних лет.
Традиционно защита прав различных типов акционеров при слияниях и поглощениях занимает весомое место в законодательстве развитых стран. Один из нюансов российской ситуации в том, что в России мониторинг крупных сделок по приобретению акций с низкой эффективностью осуществляется в целях антимонопольного регулирования. В то же время такой мониторинг не менее важен для предотвращения ущерба различных групп уже существующих акционеров.
Решение может быть только комплексным, что предполагает следующие новации:
• Установление в законодательном порядке единого перечня категорий лиц, чьи права должны быть гарантированы при реорганизации общества; развитие и детализация правовых механизмов, обеспечивающих защиту прав миноритарных акционеров при поглощении.
• Развитие норм раскрытия информации о процедуре слияния или поглощения.
• обеспечение оптимального уровня прозрачности структуры собственности и изменений в структуре собственности; координация со стороны регулирующих органов.
• Обеспечение прозрачности судебной практики и ответственности судебных решений при разрешении споров, возникающих при слияниях и поглощениях и др.
Пример горизонтально и вертикально интегрированных зарубежных корпорации.
Представляют интерес и являются просто хрестоматийными слияния и поглощения, происходящие в автомобилестроительной промышленности. По прогнозам специалистов, в ближайшие десять лет из 18 крупнейших автомобильных компаний могут остаться только десять. Не успели остыть страсти в связи с продажей британской автомобильной фирмы «Rolls-Royce Motor Cars», как в прошедщем году произошло еще очень знаменательное событие: немецкая компания «Daimler-Benz» объединилась с американской компанией «Chrysler Corp» с образованием новой корпорации. Главная цель данного объединения на первых порах – не столько экономия на масштабе, а использование готовой сбытовой сети в сфере деятельности партнера и ликвидация двойных усилий там, где она имеется. Кроме того, «Chrysler Corp» предполагает начать производство спортивных универсалов «Мерседес-Бенц» на заводе в австрийском городе Грац. Как пишет газета «Нью-Йорк таймс», американская компания уже выпускает на этом заводе 50 тыс. джипов «Гранд Чероки» и столько же мини-фургонов «Вояджер» ежегодно. Неравнозначные условия, сложившиеся на рынках США и Европы, разные прогнозируемые темпы роста прибыли партнеров обусловили и неравнозначные условия сделки по слиянию компаний. Первую скрипку в этом союзе будет играть «Daimler-Benz», его акционеры могут обменять свои акции на ценные бумаги новой компании «Daimler – Chrysler» в соотношении 1:1, в то время как для акционеров «Chrysler Corp» оно установлено как 1:0,6235.
Слияния и поглощения были характерны для автомобильной промышленности на протяжении всего последнего столетия. Но нелишне вспомнить, что, например, Генри Форд дважды был готов продать свою фирму компании General Motors (за 8 млн. долларов в 1909 году). Однако General Motors не смогла собрать требуемую сумму наличными и, таким образом, два ведущих автомобилестроителя остались независимыми.
Assessment Center (Центр Оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренин¬гов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом . Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.
Центр Оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.
Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотруд¬ника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должнос¬ти функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, кото¬рые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицирован¬ного наблюдения за деятельностью испытуемого можно опреде¬лить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. AC позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при других использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр Оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.
Второй важной областью возможного применения Центра Оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков . Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр Развития).
Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).
Так как процесс адаптации персонала в ООО Панинтер развит очень слабо, мне бы хотелось предложить фирме ряд мероприятий по совершенствованию профадаптации новых сотрудников.
Этот вопрос чрезвычайно важен при наборе персонала в организацию. Большинство людей, когда начинают работать на новом месте, испытывают чувство тревоги. Какими бы внешне уверенными они не выглядели, они могут задавать себе такие вопросы: что это за компания? как начальник будет относиться ко мне? полажу ли я с другими работниками? Справлюсь ли я с работой?
На эти вопросы нельзя получить ответ сразу же, но можно, по крайней мере, смягчить общий страх, обеспечив дружелюбный характер первых контактов. Действенная адаптация направлена на то, чтобы помочь новичкам быстрее адаптироваться к новой рабочей обстановке, освоиться со своими обязанностями. Адаптацию лучше проводить в два этапа:
1) введение в курс дел организации или компании;
2) введение в курс дел отдела или подразделения.
Сотрудник отдела кадров должен проинформировать обо всех основных правилах нового сотрудника, обеспечивая личное общение и возможность ответить на вопросы. Для знакомства с организацией может быть полезна настольная книга работника. Она не обязательно должна быть глянцевой, можно просто напечатать краткое изложение,.
После завершения вводного инструктажа, нового работника следует проводить на его рабочее место и представить непосредственному руководителю для того, чтобы пройти вводную программу в отделе. Введение в курс дел – первый шаг в профессиональной карьере нового сотрудника, а не самостоятельное мероприятие: в результате закладывается стереотип долгосрочной мотивации, преданности общему делу и готовности внести в него свой вклад. Очень важно введение сотрудника в курс дел руководителем отдела для того, чтобы новый сотрудник не воспринимал его или ее как человека, который им не интересуется.
Вот основные рекомендации по введению новых сотрудников в курс дел.
1) проанализируйте сведения о новичке:
На первом собеседовании следует затронуть следующие темы: опыт работы нового сотрудника – чем ему приходилось заниматься на прежней работе, образование и подготовка, особенно аспекты, имеющие отношение к текущей работе, интересы, например увлечение компьютером, позволяет судить о том, что новичок может помочь коллегам освоить компьютер.
2) прикрепите к нему наставника
Задача наставника – оказывать помощь, давать дружеские консультации, помогать новичку освоиться на рабочем месте. В частности, наставник может ответить на вопросы, которые новичок постесняется задать начальнику. Наставники также знакомят новых сотрудников с неофициальными отношениями в коллективе, помогают наладить общение с коллегами.
3) составьте вместе с наставником план введения новичка в курс дел.
Надо кратко обговорить с наставником его задачи. Обсудить задания, которые получит новичок, наметить людей, с которыми ему предстоит сотрудничать. В результате новый работник с первых дней получает возможность освоиться со своими обязанностями, наладить отношения с коллегами и внести вклад в деятельность подразделения.
4) разработайте график ориентации и подготовьте необходимые материалы
Совместно с наставником надо составить расписание на первый день и примерный график на первую неделю. Это помогает новому сотруднику и другим заинтересованным членам коллектива быть в курсе происходящего. График перегружать не следует, надо выделить время, чтобы новый сотрудник побывал на своем рабочем месте и усвоил полученную информацию, ознакомился с документацией, наладил отношения с людьми.
5) поставьте в известность других сотрудников
Надо предупредить не только наставника о приходе новичка, но и других сотрудников, чтобы они помогли освоиться в новом окружении. Заранее сообщить сотрудникам о том, какая роль отводится новому работнику, чем ему предстоит заниматься. Можно организовать совместное чаепитие во время перерыва, чтобы предусмотреть неофициальный «прием» нового сотрудника подразделения.
6) позаботьтесь о подготовке рабочего места
Надо заранее подготовить рабочее место нового сотрудника, укомплектовать его необходимыми материалами и оборудованием, Это дает человеку почувствовать, что его ждали, и поощрит к продуктивному труду.
7) подготовьтесь к первой встрече
В рамках подготовки к первой встрече надо связаться с новым сотрудником. Подтвердить, что его ждут в назначенное время в определенном месте. Предварительный контакт с человеком показывает личную заинтересованность и уменьшает нервозность.
Исследования показывают, что людям требуется не менее трех недель, чтобы привыкнуть к новому окружению и приступить к налаживанию конструктивного сотрудничества. Новички должны выяснить, к ому можно обратиться за помощью при возникновении тех или иных проблем, кто, кроме начальника, сможет оказать им поддержку. К концу первого месяца работы новый сотрудник должен знать своих коллег по подразделению и начать знакомиться с другими работниками организации. Можно повысить шансы на успех ориентации, контролируя прогресс и оказывая помощь в случае возможных проблем. Неформальный контроль возможен в процессе посещения рабочих мест, это показывает заинтересованность в успехах нового сотрудника.
Во время испытательного срока следует периодически контролировать работу новичков, оценивая их успехи. Руководство и поддержку можно осуществлять через наставника или лично, чтобы новый сотрудник быстрее стал полноправным членом коллектива. Помимо прогресса предстоит оценить действенность программы адаптации. Последствия некомпетентного введения в курс дел обычно проявляются в высокой текучести кадров, неудовольствие руководителя работой новых сотрудников, ошибками и недоразумениями, часто ведущими к конфликту. Руководитель считает, что новый сотрудник не должен был допускать подобных ошибок или попадать в трудную ситуацию, в то время как сотрудник испытывает обиду и разочарование оттого, что лишен достаточного руководства. Действенность программы ориентации проявляется в увеличении продуктивности и удовлетворенности работой.
Центр Оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.
Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотруд¬ника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должнос¬ти функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, кото¬рые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицирован¬ного наблюдения за деятельностью испытуемого можно опреде¬лить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. AC позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при других использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр Оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.
Второй важной областью возможного применения Центра Оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков . Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр Развития).
Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).
Так как процесс адаптации персонала в ООО Панинтер развит очень слабо, мне бы хотелось предложить фирме ряд мероприятий по совершенствованию профадаптации новых сотрудников.
Этот вопрос чрезвычайно важен при наборе персонала в организацию. Большинство людей, когда начинают работать на новом месте, испытывают чувство тревоги. Какими бы внешне уверенными они не выглядели, они могут задавать себе такие вопросы: что это за компания? как начальник будет относиться ко мне? полажу ли я с другими работниками? Справлюсь ли я с работой?
На эти вопросы нельзя получить ответ сразу же, но можно, по крайней мере, смягчить общий страх, обеспечив дружелюбный характер первых контактов. Действенная адаптация направлена на то, чтобы помочь новичкам быстрее адаптироваться к новой рабочей обстановке, освоиться со своими обязанностями. Адаптацию лучше проводить в два этапа:
1) введение в курс дел организации или компании;
2) введение в курс дел отдела или подразделения.
Сотрудник отдела кадров должен проинформировать обо всех основных правилах нового сотрудника, обеспечивая личное общение и возможность ответить на вопросы. Для знакомства с организацией может быть полезна настольная книга работника. Она не обязательно должна быть глянцевой, можно просто напечатать краткое изложение,.
После завершения вводного инструктажа, нового работника следует проводить на его рабочее место и представить непосредственному руководителю для того, чтобы пройти вводную программу в отделе. Введение в курс дел – первый шаг в профессиональной карьере нового сотрудника, а не самостоятельное мероприятие: в результате закладывается стереотип долгосрочной мотивации, преданности общему делу и готовности внести в него свой вклад. Очень важно введение сотрудника в курс дел руководителем отдела для того, чтобы новый сотрудник не воспринимал его или ее как человека, который им не интересуется.
Вот основные рекомендации по введению новых сотрудников в курс дел.
1) проанализируйте сведения о новичке:
На первом собеседовании следует затронуть следующие темы: опыт работы нового сотрудника – чем ему приходилось заниматься на прежней работе, образование и подготовка, особенно аспекты, имеющие отношение к текущей работе, интересы, например увлечение компьютером, позволяет судить о том, что новичок может помочь коллегам освоить компьютер.
2) прикрепите к нему наставника
Задача наставника – оказывать помощь, давать дружеские консультации, помогать новичку освоиться на рабочем месте. В частности, наставник может ответить на вопросы, которые новичок постесняется задать начальнику. Наставники также знакомят новых сотрудников с неофициальными отношениями в коллективе, помогают наладить общение с коллегами.
3) составьте вместе с наставником план введения новичка в курс дел.
Надо кратко обговорить с наставником его задачи. Обсудить задания, которые получит новичок, наметить людей, с которыми ему предстоит сотрудничать. В результате новый работник с первых дней получает возможность освоиться со своими обязанностями, наладить отношения с коллегами и внести вклад в деятельность подразделения.
4) разработайте график ориентации и подготовьте необходимые материалы
Совместно с наставником надо составить расписание на первый день и примерный график на первую неделю. Это помогает новому сотруднику и другим заинтересованным членам коллектива быть в курсе происходящего. График перегружать не следует, надо выделить время, чтобы новый сотрудник побывал на своем рабочем месте и усвоил полученную информацию, ознакомился с документацией, наладил отношения с людьми.
5) поставьте в известность других сотрудников
Надо предупредить не только наставника о приходе новичка, но и других сотрудников, чтобы они помогли освоиться в новом окружении. Заранее сообщить сотрудникам о том, какая роль отводится новому работнику, чем ему предстоит заниматься. Можно организовать совместное чаепитие во время перерыва, чтобы предусмотреть неофициальный «прием» нового сотрудника подразделения.
6) позаботьтесь о подготовке рабочего места
Надо заранее подготовить рабочее место нового сотрудника, укомплектовать его необходимыми материалами и оборудованием, Это дает человеку почувствовать, что его ждали, и поощрит к продуктивному труду.
7) подготовьтесь к первой встрече
В рамках подготовки к первой встрече надо связаться с новым сотрудником. Подтвердить, что его ждут в назначенное время в определенном месте. Предварительный контакт с человеком показывает личную заинтересованность и уменьшает нервозность.
Исследования показывают, что людям требуется не менее трех недель, чтобы привыкнуть к новому окружению и приступить к налаживанию конструктивного сотрудничества. Новички должны выяснить, к ому можно обратиться за помощью при возникновении тех или иных проблем, кто, кроме начальника, сможет оказать им поддержку. К концу первого месяца работы новый сотрудник должен знать своих коллег по подразделению и начать знакомиться с другими работниками организации. Можно повысить шансы на успех ориентации, контролируя прогресс и оказывая помощь в случае возможных проблем. Неформальный контроль возможен в процессе посещения рабочих мест, это показывает заинтересованность в успехах нового сотрудника.
Во время испытательного срока следует периодически контролировать работу новичков, оценивая их успехи. Руководство и поддержку можно осуществлять через наставника или лично, чтобы новый сотрудник быстрее стал полноправным членом коллектива. Помимо прогресса предстоит оценить действенность программы адаптации. Последствия некомпетентного введения в курс дел обычно проявляются в высокой текучести кадров, неудовольствие руководителя работой новых сотрудников, ошибками и недоразумениями, часто ведущими к конфликту. Руководитель считает, что новый сотрудник не должен был допускать подобных ошибок или попадать в трудную ситуацию, в то время как сотрудник испытывает обиду и разочарование оттого, что лишен достаточного руководства. Действенность программы ориентации проявляется в увеличении продуктивности и удовлетворенности работой.
2.2. Характеристика основных служб и подразделов гостиничного комплекса
В организационной структуре современных отелей выделяется основной операционный подраздел - служба размещения. Это связанно с тем, что отели предлагают своим гостям главную услугу - безопасное и комфортное проживание. Другим подразделам предоставляется вспомогательная роль поддержки основной деятельности отеля.
Итак, рассмотрим подробно службы отеля.
Служба приема и размещение (Спир)
К функциям службы приема и размещение входит бронирование, регистрация, распределение номеров, предоставление гостям разных информационных услуг, получение платы за проживание, ведение необходимой документации. К обязанностям этой службы относиться также ведение и поддержка в рабочем состоянии базы данных, которая содержит информацию о гостях и состоянии номерного фонда. В больших отелях служба приема и размещение часто подразделяется на отделы, которые специализируются на определенных операциях.
В службе приема и размещения есть несколько должностей:
- служащий по приему и размещению гостей (администратор), который оформляет гостей на проживание;
- телефонный оператор, который поддерживает связь с междугородной и международной телефонными станциями, фиксирует наличие телефонных разговоров клиентов из номеров, контролирует их оплату;
- портье по выдаче ключей.
Отель компьютеризирован, каждый сотрудник Спир имеет право на доступ лишь к тем компьютерным данным, к которым он имеет непосредственное отношение.
В связи со все большей компьютеризацией отеля все данные, включенные в базы данных компьютера, и любая необходимая информация легко извлекается из памяти компьютера. Это значительно упрощает работу Спир.
Служащий по приему гостей (администратор) является представителем отеля, который общается с гостями на протяжении всего срока их проживания в отеле. Он подчиняется старшему администратору или руководителю службы, должен пройти профессиональную подготовку, владеть практическими знаниями относительно обеспечения безопасности в отеле, знать 2-3 иностранные языка, знать нормативную документацию относительно приема и обслуживание гостей.
К основным его функциям принадлежат: выполнение разных подготовительных действий относительно приема гостей; подбор номеров для брони; фиксация продолжительности проживания гостей; проверка документов при регистрации, выявление срока их действия; выбор необходимого номера клиенту согласно его требованиям; определение стоимости номера, включая скидки и льготы; определение способа оплаты и проведение необходимых кредитно-чековых процедур; сбор и классификация необходимой информации о гостях и номерах отеля; координирование своей работы с хозяйственной службой и другими подразделами отеля; ответственность за движение и сохранение ключей от номеров; ответственность за оборудование, что установлено в Спир, включая сейф; обеспечение доставки почты и посылок проживающих.
В ночное и утренние время во время отсутствия руководителя предприятия он обязан решать все вопросы, связанные с эксплуатацией отеля, включая режим экономии энергоресурсов, соблюдение персоналом выполнения своих служебных обязанностей, принимать меры относительно ликвидации разных конфликтных ситуаций.
У него должна храниться „книга отзывов и предложений”. Выдавать ее он должен по первому требованию клиентов. Во время дежурства ему подчиняются все работники вестибюльной группы: швейцары, гардеробщики, работники камеры хранения, паспортист, кассиры, портье и весь персонал других служб отеля. После истечения дежурства служащий должен сдать дежурство с оценкой в специальном журнале.
Из организационной структуры ОАО «Отель салют» мы видим, что ответственным за содержание номерного фонда отеля является заведующий этажами, который в свою очередь руководит работой производственного персонала: горничных и уборщиц.
Горничные несут ответственность за работу персонала по поддержке чистоты и порядка в жилых и в служебных помещениях отеля.
Горничная осуществляет уборка и проветривание номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Постоянно содержит в чистоте жилые номера, санузлы и другие помещения, заменяет постельное белье и полотенца. Уборку она обязана осуществлять строго по технологии уборки, придерживаясь инструкций и установленного порядка замены белья. При вызове к проживающему она должна немедленного появится в номер, выслушать требования и обеспечить выполнение согласно перечню услуг, которые предоставляются.
К обязанностям уборщицы относятся содержание в надлежащем санитарном состоянии коридоров, лестничных площадок, санузлов, ванн и душевых общего пользования, вестибюлей и холлов, а также других помещений общего пользования, которые находятся на закрепленном участке. Уборщица подчиняется заведующему по этажу.
Инженерно-техническая служба - наибольший подраздел отеля. Повседневная поддержка в надлежащем состоянии большого количества номеров требует большой ответственности и пунктуальности. Значение этой службы в отеле по мере насыщения их современным высокотехнологическим оборудованием все больше и больше возрастает.
Службу возглавляет главный инженер, ему подчиняется инженер по техническому надзору, который в свою очередь руководит службами эксплуатации.
К службе эксплуатации относятся: начальник электротехнической службы, начальник санитарно-технической службы, начальник службы безопасности и эксплуатации газовых котлов, мастер ремонтно-строительных работ, начальник службы газового хозяйства, инспектор по противопожарной безопасности. Эта служба в отеле несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной служб, водоснабжение и канализации, а именно: поддержку сложных систем в рабочем состоянии и их ремонт. Эти системы или их части в большинстве случаев находятся в распоряжении широкого круга людей. Администрация отеля не может осуществлять контроль над тем, как гости пользуются оборудованием, которое находится в номерах, за бесперебойную работу которого несет прямую ответственность инженерная служба.
Функциями по поддержки инженерных систем и коммуникаций в рабочем состоянии, согласно технологии обслуживания отеля есть:
- подогрев воды;
- вентиляция воздуха;
- эксплуатация насосных систем;
- эксплуатация холодильных систем;
- эксплуатация электрических систем;
- кондиционирование воздуха;
- эксплуатация лифтов;
- отопление помещений;
- эксплуатация компьютерных систем;
- водоснабжение.
Служба по работе с персоналом. Основными функциями этой службы есть: формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, увольнение, анализ текучести и т.п.); обучение работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе, проведение воспитательной работы); совершенствование организации работы, ее стимулирование, создание безопасных условий работы. В отеле эта служба представлена начальником отдела кадров.
Хозяйственную службу ОАО «Отель Салют» возглавляет непосредственно начальник этой службы. От руководителя этой службы нужны организаторские способности, требовательность, стремление отвечать самым высоким стандартам. Анализируя организационную структуру отеля можно сказать, что начальнику хозяйственной службы подчиняются швейцары и охранники.
Швейцары первыми встречают гостей на неофициальном уровне. Одеты в примечательную униформу, они стоят у дверей, поздравляют гостей, помогают им выйти из машины, вызывают для них такси, вежливо отвечая на все их вопросы об отеле, также в их обязанности входит контроль за чистотой и порядком в вестибюле, чистка дверей, ручек дверей, ступенек при выходе; контроль за сохранением имущества в вестибюле; контроль за своевременным включением осветительных приборов в вестибюле и световых реклам; контроль за работой световых занавесов, их выключение.
Охранники отеля обеспечивают безопасность гостей и следят за порядком на территории гостиничного комплекса.
Бухгалтерия (финансово-экономическая служба). Эта служба в отеле отвечает за своевременное составление бухгалтерской отчетности в строгом соответствии с нормативными документами; несет ответственность за соблюдение финансовой и договорной дисциплины; проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности; организовывает составление бизнес-планов; составляет финансово-хозяйственные планы и сметы по установленным формам; несет ответственность за своевременность составления отчетов, балансов и счетов, прибылей и ущерба; выполняет работу по учету, введению в эксплуатацию и списание материальных ценностей и учета средств в установленном порядке; несет ответственность за соблюдением ценообразования и правильности составления тарифов; осуществляет учет поступления и выбытие производственных запасов согласно Положению (стандартов) бухгалтерского учета; организовывает работу по получению лицензий.
В организационной структуре современных отелей выделяется основной операционный подраздел - служба размещения. Это связанно с тем, что отели предлагают своим гостям главную услугу - безопасное и комфортное проживание. Другим подразделам предоставляется вспомогательная роль поддержки основной деятельности отеля.
Итак, рассмотрим подробно службы отеля.
Служба приема и размещение (Спир)
К функциям службы приема и размещение входит бронирование, регистрация, распределение номеров, предоставление гостям разных информационных услуг, получение платы за проживание, ведение необходимой документации. К обязанностям этой службы относиться также ведение и поддержка в рабочем состоянии базы данных, которая содержит информацию о гостях и состоянии номерного фонда. В больших отелях служба приема и размещение часто подразделяется на отделы, которые специализируются на определенных операциях.
В службе приема и размещения есть несколько должностей:
- служащий по приему и размещению гостей (администратор), который оформляет гостей на проживание;
- телефонный оператор, который поддерживает связь с междугородной и международной телефонными станциями, фиксирует наличие телефонных разговоров клиентов из номеров, контролирует их оплату;
- портье по выдаче ключей.
Отель компьютеризирован, каждый сотрудник Спир имеет право на доступ лишь к тем компьютерным данным, к которым он имеет непосредственное отношение.
В связи со все большей компьютеризацией отеля все данные, включенные в базы данных компьютера, и любая необходимая информация легко извлекается из памяти компьютера. Это значительно упрощает работу Спир.
Служащий по приему гостей (администратор) является представителем отеля, который общается с гостями на протяжении всего срока их проживания в отеле. Он подчиняется старшему администратору или руководителю службы, должен пройти профессиональную подготовку, владеть практическими знаниями относительно обеспечения безопасности в отеле, знать 2-3 иностранные языка, знать нормативную документацию относительно приема и обслуживание гостей.
К основным его функциям принадлежат: выполнение разных подготовительных действий относительно приема гостей; подбор номеров для брони; фиксация продолжительности проживания гостей; проверка документов при регистрации, выявление срока их действия; выбор необходимого номера клиенту согласно его требованиям; определение стоимости номера, включая скидки и льготы; определение способа оплаты и проведение необходимых кредитно-чековых процедур; сбор и классификация необходимой информации о гостях и номерах отеля; координирование своей работы с хозяйственной службой и другими подразделами отеля; ответственность за движение и сохранение ключей от номеров; ответственность за оборудование, что установлено в Спир, включая сейф; обеспечение доставки почты и посылок проживающих.
В ночное и утренние время во время отсутствия руководителя предприятия он обязан решать все вопросы, связанные с эксплуатацией отеля, включая режим экономии энергоресурсов, соблюдение персоналом выполнения своих служебных обязанностей, принимать меры относительно ликвидации разных конфликтных ситуаций.
У него должна храниться „книга отзывов и предложений”. Выдавать ее он должен по первому требованию клиентов. Во время дежурства ему подчиняются все работники вестибюльной группы: швейцары, гардеробщики, работники камеры хранения, паспортист, кассиры, портье и весь персонал других служб отеля. После истечения дежурства служащий должен сдать дежурство с оценкой в специальном журнале.
Из организационной структуры ОАО «Отель салют» мы видим, что ответственным за содержание номерного фонда отеля является заведующий этажами, который в свою очередь руководит работой производственного персонала: горничных и уборщиц.
Горничные несут ответственность за работу персонала по поддержке чистоты и порядка в жилых и в служебных помещениях отеля.
Горничная осуществляет уборка и проветривание номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Постоянно содержит в чистоте жилые номера, санузлы и другие помещения, заменяет постельное белье и полотенца. Уборку она обязана осуществлять строго по технологии уборки, придерживаясь инструкций и установленного порядка замены белья. При вызове к проживающему она должна немедленного появится в номер, выслушать требования и обеспечить выполнение согласно перечню услуг, которые предоставляются.
К обязанностям уборщицы относятся содержание в надлежащем санитарном состоянии коридоров, лестничных площадок, санузлов, ванн и душевых общего пользования, вестибюлей и холлов, а также других помещений общего пользования, которые находятся на закрепленном участке. Уборщица подчиняется заведующему по этажу.
Инженерно-техническая служба - наибольший подраздел отеля. Повседневная поддержка в надлежащем состоянии большого количества номеров требует большой ответственности и пунктуальности. Значение этой службы в отеле по мере насыщения их современным высокотехнологическим оборудованием все больше и больше возрастает.
Службу возглавляет главный инженер, ему подчиняется инженер по техническому надзору, который в свою очередь руководит службами эксплуатации.
К службе эксплуатации относятся: начальник электротехнической службы, начальник санитарно-технической службы, начальник службы безопасности и эксплуатации газовых котлов, мастер ремонтно-строительных работ, начальник службы газового хозяйства, инспектор по противопожарной безопасности. Эта служба в отеле несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной служб, водоснабжение и канализации, а именно: поддержку сложных систем в рабочем состоянии и их ремонт. Эти системы или их части в большинстве случаев находятся в распоряжении широкого круга людей. Администрация отеля не может осуществлять контроль над тем, как гости пользуются оборудованием, которое находится в номерах, за бесперебойную работу которого несет прямую ответственность инженерная служба.
Функциями по поддержки инженерных систем и коммуникаций в рабочем состоянии, согласно технологии обслуживания отеля есть:
- подогрев воды;
- вентиляция воздуха;
- эксплуатация насосных систем;
- эксплуатация холодильных систем;
- эксплуатация электрических систем;
- кондиционирование воздуха;
- эксплуатация лифтов;
- отопление помещений;
- эксплуатация компьютерных систем;
- водоснабжение.
Служба по работе с персоналом. Основными функциями этой службы есть: формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, увольнение, анализ текучести и т.п.); обучение работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе, проведение воспитательной работы); совершенствование организации работы, ее стимулирование, создание безопасных условий работы. В отеле эта служба представлена начальником отдела кадров.
Хозяйственную службу ОАО «Отель Салют» возглавляет непосредственно начальник этой службы. От руководителя этой службы нужны организаторские способности, требовательность, стремление отвечать самым высоким стандартам. Анализируя организационную структуру отеля можно сказать, что начальнику хозяйственной службы подчиняются швейцары и охранники.
Швейцары первыми встречают гостей на неофициальном уровне. Одеты в примечательную униформу, они стоят у дверей, поздравляют гостей, помогают им выйти из машины, вызывают для них такси, вежливо отвечая на все их вопросы об отеле, также в их обязанности входит контроль за чистотой и порядком в вестибюле, чистка дверей, ручек дверей, ступенек при выходе; контроль за сохранением имущества в вестибюле; контроль за своевременным включением осветительных приборов в вестибюле и световых реклам; контроль за работой световых занавесов, их выключение.
Охранники отеля обеспечивают безопасность гостей и следят за порядком на территории гостиничного комплекса.
Бухгалтерия (финансово-экономическая служба). Эта служба в отеле отвечает за своевременное составление бухгалтерской отчетности в строгом соответствии с нормативными документами; несет ответственность за соблюдение финансовой и договорной дисциплины; проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности; организовывает составление бизнес-планов; составляет финансово-хозяйственные планы и сметы по установленным формам; несет ответственность за своевременность составления отчетов, балансов и счетов, прибылей и ущерба; выполняет работу по учету, введению в эксплуатацию и списание материальных ценностей и учета средств в установленном порядке; несет ответственность за соблюдением ценообразования и правильности составления тарифов; осуществляет учет поступления и выбытие производственных запасов согласно Положению (стандартов) бухгалтерского учета; организовывает работу по получению лицензий.
Наши гарантии:
Финансовая защищенность
Опытные специалисты
Тщательная проверка качества
Тайна сотрудничества