Теория организации - готовые работы

ГлавнаяКаталог работТеория организации
fig
fig
2. Цели и стратегии роста
Для стратегического управления важным фактором являются цели роста. Они отражают взаимосвязь между скоростью изменения объема продаж и доходностью фирмы и отрасли в целом. В зависимости от того, каково эта взаимосвязь, уровень роста организации может быть медленным (наблюдается сокращение темпов роста), стабильным и быстрым. Соответственно таким темпам могут выбираться цели быстрого или стабильного роста, либо сокращение.
Цель быстрого роста привлекательна, но сложна в достижении, так как организация должна будет развиваться быстрее всей отрасли, руководству нужно понимать глубоко рынок, уметь сконцентрировать усилия на наиболее подходящей его части, эффективно использовать ресурсы, чутко ощущать ход времени, контролировать протекающие в организации процессы; организации необходимы опытные и умеющие рисковать менеджеры и ясно сформулированная стратегия.
Цель стабильного роста предполагает равномерное с отраслью развитие организации. Стремление организации сохранить свою долю рынка неизменной.
Когда по ряду причин организация должна развиваться медленней, чем отрасль, ставится цель сокращения. Это не означает, что организация находится в кризисном состоянии, например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.
В общем виде организация может иметь следующие виды стратегического развития: неизменность, внутренний рост, внешний рост, изъятие вложений. Выход на международный рынок.
Для внутреннего роста необходимы целесообразность расширения деятельности, ресурсы для развития, направление. Выделяются следующие стратегии внутреннего роста организации:
а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Она требует сконцентрировать внимание на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех, целесообразна, когда: рынок не заполнен товаром или услугой, которые предлагает организация; количество клиентов может быть существенно увеличено; доля рынков конкурентов уменьшается при одновременном росте отрасли; при тесной взаимосвязи затрат на маркетинг и объемом продаж; возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
б. Развитие рынка. Вывод на рынок различных модификаций уже представленных товаров. Применяется если: есть еще не освоенные или не сильно насыщенные рынки, имеются избыточные производственные мощности, есть капитал и кадры для расширения производства, доступны новее каналы распределения, базовая сфера деятельности фирмы постепенно становится более масштабной, глобальной.
в. Разработка нового товара. Вывод на рынок существенных модификаций продукта или добавление новых для того, чтобы занять более существенную нишу на рынке. Применяется тогда, когда: начинается новая деятельность; имеются успешные товары в стадии зрелости жизненного цикла; необходимо сохранить постоянных и удовлетворенных потребителей и в будущем; есть возможность предложения улучшенных по сравнению с удачными существующими товарами, отрасль характеризуется быстрым технологическим развитием.
г. Обновление. Значительные изменения товаров (услуг). Старые товары заменяются новыми, означает новый жизненный цикл товара.
Внешний рост реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
а. Горизонтальная интеграция. Объединяются основные конкуренты или копании, находящиеся на одном уровне развития.
б. Вертикальная интеграция. Объединение с компанией-поставщиком сырья или покупателем продукции.
в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Применяется когда: основная отрасль деятельности фирмы переживает уменьшение объема продаж; добавляются новые сопутствующие и стимулирующие продажи товары по высоким конкурентным ценам; производимые товары находятся на стадии упадка жизненного цикла; имеется сильная команда менеджеров.
г. Конгломератная диверсификация. Организация входит в сферу товаров и услуг, не связанных напрямую с существующими технологиями или рынками. Это стратегия высокого риска, она реализуется когда: в отрасли в целом сокращаются годовые объемы продаж и прибыли; в организации есть талантливых и эффективные менеджеры для успешной конкуренции в новой отрасли производства; у фирмы есть возможность приобретения не связанного с ней предприятия, в которое являюется привлекательной возможностью вложения средств; существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами; существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены; законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
ВВЕДЕНИЕ
В современном мире наблюдается движение от экономики индустриального типа к новому, постиндустриальному, типу экономического развития. Индустриальная экономика основана на крупном машинном производстве конвейерного типа, на административном типе управления, на связях внутри организаций, в которых преобладают классовые отношения хозяев-работодателей и наемных работников.
В постиндустриальной же экономике происходит переход от количественного производства материальных благ к качественной экономике услуг, к гибким высокотехнологичным производствам, основанным на знании, на высокой квалификации работников-профессионалов. Все это предъявляет новые требования к социальной и культурной организации труда, обусловливает необходимость формирования отношений корпоративного партнерства вместо административной иерархической структуры.
Эти новые потребности привели в последние годы к появлению все возрастающего числа исследований корпоративной культуры. Эти исследования показывают, что кроме четкого организационного построения для эффективной работы современных предприятий необходимы сплочение коллектива на основе общих стратегических целей и ценностей организации и выработка определенной корпоративной философии.
Сложившаяся ситуация характерна для всех развитых стран. На современных российских предприятиях потребность в изучении корпоративной культуры объясняется тем, что многие организации, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных, помимо материальных, способов мотивации работников, в создании благоприятной социально-культурной среды в коллективе.
Хотя многие важные аспекты корпоративной культуры еще недостаточно изучены, ясно, что анализ механизмов формирования и управления корпоративной культуры предполагает восприятие организации не только как экономической, но и как социальной системы. Понимание роли и значения культуры для реализации целей и умение формировать желательную корпоративную культуру являются одними из главных условий конкурентоспособности организации.
Исследование корпоративной культуры пока представлено в многообразии подходов, пока нет однозначного понимания этого важного явления: неясно, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.
В социально-философском плане также недостаточно изучены исторические корни корпоративной культуры, а также национальные особенности корпоративной культуры, зависящие от экономических традиций той или иной страны.
Из работ крупных социальных мыслителей (Ф. Тенниса, М. Вебера), а также историков хозяйственной жизни (Ф. Броделя, Ж. Ле Гоффа, И.М. Кулишера и других) видно, что возникновение корпоративных отношений изначально было связано с особыми типами профессиональных сообществ, которые существовали задолго до появления современных корпораций. Корпоративность как особый тип социальных связей существовала еще в Средние века, при цеховой организации производства. В цеховых корпорациях формировались особая профессиональная этика и свои формы поведения, продиктованные спецификой занятий, а также особые формы общения и морального единства.
Различные аспекты формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях исследовали с разных точек зрения такие авторы как Федин М.К., Спивак В.А., Макеев В.А., Капитонов Э.А., Иванова Е. А., Шишикина Л. В.
Целью дипломной работы выступает исследование формирования и поддержание корпоративной культуры в организации.
Для достижения главной цели дипломного исследования необходимо решить следующие задачи:
- изучить становление и развитие корпоративной культуры, механизмы ее формирования и особенности ее отдельных организационных форм;
- обосновать социально-экономическую сущность корпоративной культуры;
- провести анализ моделей и типов корпоративной культуры и выявить ее стимулирующий эффект;
- дать рекомендаций по формированию и поддержанию в организации эффективной корпоративной культуры.
Объект исследования является ООО «Дедал»
Предмет исследования – корпоративная культура предприятия ООО «Дедал».
Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные, опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.
Структура дипломной работы соответствует поставленной цели и задачам. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Введение
Актуальность темы курсовой работы обусловлена особой значимостью проблемы исследования. В современных условиях для того, чтобы быть устойчиво конкурентоспособным, получать доход и снижать возможные убытки, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения в условиях неустойчивого характера внешних условий.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.
На сегодняшний день для руководителей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, произ¬водственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Усло¬виями, создающими неопределенность, являются воздействия факто¬ров внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, ког¬да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность также характерна для некоторых решений, которые приходит¬ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неоп¬ределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений является чрезвычайно актуальной.
Целью работы является принятие управленческого решения в условиях неопределенности в рамках работы туристической компании «Камушки».
В соответствии с этим ставятся следующие задачи для решения:
1. Рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений в условиях неопределённости;
2. Осуществить анализ проблемной ситуации, требуемой принятия управленческого решения в условиях неопределенности, на примере ООО "Камушки"
3. Определить возможные альтернативы, обосновать выбор и осуществить принятие управленческого решения в условиях неопределённости спроса на новое туристическое направление ООО "Камушки".
Объектом анализа курсовой работы выступает туристическая компания «Камушки».
Предметом – особенности принятия управленческих решений в рассматриваемом туристическом предприятии в условиях неопределенности.
Так как решение принимается в условиях неопределенности, то поиск наиболее оптимального решения будет осуществляться методом экспериментальных оценок без использования численных значений вероятностных исходов.
2.1. Краткая характеристика ООО «Нордфиш»
Компания «Нордфиш» основана в 2000 году. ООО «Нордфиш» является оптовой фирмой с нешироким ассортиментом морепродуктов. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком свежемороженой рыбы и морепродуктов.
В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке свежемороженой рыбы, рыбы холодного и горячего копчения, рыбного филе, икры, креветок, рыбных пресерв и нарезок, а также других морепродуктов.
Компания наладила прочные связи с многими регионами России, тесно сотрудничает с производителями и поставщиками морской рыбы из: Норвегии, Исландии, Дании, Великобритании, США, Канады, Фарерских, островов, Аргентины, стран Балтии.
Основные принципы деятельности ООО «Нордфиш»:
1. Использование только качественного сырья и морепродуктов.
2. Поддержание всегда широкого ассортимента продукции.
3. Жесткий контроль за доставкой и хранением всей продукции.
4. Мгновенное реагирование на требования покупателей.
5. Соблюдение температурных режимов и сроков хранения.
6. Гибкое ценообразование.
Компания постоянно заботится о расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, фирма предлагает к продаже новые востребованные на рыбном рынке позиции.
На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Нордфиш» (далее по тексту ООО «Нордфиш») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ. ООО «Нордфиш» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
ООО «Нордфиш» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано Постановлением главы Администрации г. Москва за регистрационным номером 1452331 в Едином государственном реестре юридических лиц 21 мая 2000 года. ООО «Нордфиш» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.
Местонахождение ООО «Нордфиш»: Российская Федерация, 125319, г. Москва, Б. Коптевский пр., д.3А оф.37
ООО «Нордфиш» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.
ООО «Нордфиш», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.
Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли рыбной продукцией г. Москвы через удовлетворение потребностей покупателей в рыбопродуктах и морепродуктах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.
Целями деятельности ООО «Нордфиш» являются:
 удовлетворение потребностей организаций и граждан в услугах и работах в соответствии е предметом деятельности; получение прибыли;
 реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов Участников общества.
На данный момент, численность работников ООО «Нордфиш» составляет 15 человек. Состав и структура работников предприятия представлена в Таблице 1.
Таблица 1
Состав и структура работников предприятия ООО «Нордфиш» в динамике с 2006 по 2007 гг.
Категории работников 2006 2007
чел. % чел. %
руководящие работники 3 20,00 3 20,00
административный персонал 5 33,33 5 33,33
торговый персонал 6 40,00 6 40,00
технический обслуживающий персонал 1 6,67 1 6,67
Всего 15 100,00 15 100,00
Численность персонала за 2006 – 2007 гг. не изменилась. Так же как доля руководящих работников, административного персонала и технического обслуживающего персонала. Поэтому можно сказать, что текучесть персонала равна 0.
Организация управления ООО «Нордфиш» строится по линейно-функциональному принципу (Приложение 2).
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:
 более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
 освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
 возможность привлечения консультантов и экспертов.
К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:
 отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
 недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
 чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации .
Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Нордфиш». В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.
Каждое структурное подразделение функционирует в соответствие с утвержденными Положением об отделе и должностными инструкциями.
Основные показатели деятельности ООО «Нордфиш» за 2005 – 2007 гг. представлены в Таблице 2.

Таблица 2
Основные показатели деятельности ООО «Нордфиш» за 2004 - 2006 гг.
Показатели Год Изменение (+;-) Темп изменения, %
2005 2006 2007 2006 г. к
2005 г. 2007 г.
к
2006 г. 2006 г.
к
2005 г. 2007 г.
к
2006 г. 2007 г.
к
2005 г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 40544 43046 43118 2502 72 106,17 100,17 106,35
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб. 37655 39656 39370 2001 -286 105,31 99,28 104,55
Валовая Прибыль, тыс. руб. 2889 3390 3748 501 358 117,34 110,56 129,73
Из таблицы 2 следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2006 году увеличилась на 2 502 тыс. руб. или на 6,17%. В 2007 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2006 годом 72 тыс. руб. или 0,17%.
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг ООО «Нордфиш» в 2005 году составила 37 655 тыс. руб., в 2006 году – 39 656 тыс. руб., в 2007 году – 39 730 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 2 001 тыс. руб. или 5,31% в 2006 году по сравнению с 2005 годом и сокращение на 286 тыс. руб. или 0,72% в 2007 году по сравнению с 2006 годом.
Валовая прибыль ООО «Нордфиш» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2005 году она составила 2 889 тыс. руб., в 2006 году – 3 390 тыс. руб., в 2007 году – 3 748 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ООО «Нордфиш» снижается. В 2006 году он составил 17,34%, а в 2007 году – 10,56%.
Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.
Рп2005 = (2889 тыс. руб. / 40544 тыс. руб.) * 100% = 7,13%
Рп2006 = (3390 тыс. руб. / 43046 тыс. руб.) * 100% = 7,88%
Рп2007 = (3748 тыс. руб. / 43118 тыс. руб.) * 100% = 8,69%
Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ООО «Нордфиш» увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.
2.2. Структура, методы и результаты эмпирического исследования решения конфликтных ситуаций на ООО «Нордфиш»
Руководство ООО «Нордфиш» отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование миссии и целям организации.
Для выработки путей решения конфликтных ситуаций на предприятии нами было принято решение провести эмпирическое исследование уровня конфликтности на предприятии.
Цель исследования - определить пути решения конфликтных ситуаций в ООО «Нордфиш».
Основными задач исследования являются:
1. Провести психологическую диагностику конфликтного поведения сотрудников ООО «Нордфиш».
2. Проанализировать конфликтные ситуации, возникающие в процессе взаимодействия сотрудников предприятия в трудовом коллективе и с клиентами.
3. Определить возможные условия преодоления конфликтных ситуаций.
В качестве методов проведения данного исследования выбраны:
1. Наблюдение.
2. Интервьюирование.
3. Психологическое тестирование с использованием следующих методик: тест описания поведения К.Томаса, тест «Самоконтроль в общении» М. Снайдера и тест «Оценка уровня общительности» В.Ф. Ряховского.
Методики данных тестов представлены в Приложениях 3, 4, 5.
В исследовании приняли участие 15 человек – весь коллектив ООО «Нордфиш».
Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях. Применялся метод включенного наблюдения, так как исследователь является сотрудником данной организацией и коллегой по работе испытуемых.
Введение.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным
ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.
Эволюция применения различных методов мотивации показала как
положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это
естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством
неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Чтобы данное утверждение не казалось бездоказательным, в работе
будут рассмотрены не только теоретические основы построения систем
мотивации, но и конкретные результаты социологических исследований по оценке эффективности функционирующих мотивационных систем
Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников. Как следствие, предметом исследования и анализа является труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.
ВВЕДЕНИЕ
В современном обществе большое значение приобретает качество жизни. Это качество определяют предпочтения современных людей в отдыхе, в работе, в товарах и в том числе в питании. Качественная пища является основным показателем, поскольку она приносит человеку здоровье, необходимое для занятия любой деятельностью.
Под качеством пищевых продуктов принято понимать совокупность свойств, определяющих пищевую ценность и степень пригодности их для питания. При оценке пищевой ценности продуктов определяют их органолептические свойства – вкус, цвет, запах, внешний вид и консистенцию.
При ускоряющемся ритме современной жизни все больше людей предпочитают питаться на предприятиях общественного питания. Выбор ресторана каждый человек делает самостоятельно, но этот выбор наряду с ценовой политикой в наибольшей степени зависит от качества подаваемых в ресторане блюд. Для повышения рентабельности каждый ресторан пытается завоевать как можно больше посетителей. Для этого проводятся всевозможные маркетинговые исследования, выпускаются новые продукты, изучаются конкуренты и их предложений. Однажды разочаровавшись в качестве блюд, подаваемых в ресторане, гость предпочтет изменить ресторан, постоянным посетителем которого он является. В соответствии с данными требованиями для поддержания спроса необходимо ежедневно следить за качеством выпускаемой продукции и закупаемого сырья. Отслеживание и совершенствование качества является одним из ключевых понятий для достижения предприятием конкурентоспособности и привлечения новых клиентов.
В данном курсовом проекте рассматривается совершенствование качества выпускаемой продукции и организация бракеража на предприятиях общественного питания. Объектом исследования является ресторанный бизнес как отдельная отрасль. Предмет исследования – Предприятие Быстрого Обслуживания «Ростик’c-KFC-Маяковская». Целью исследования является определение возможных способов повышения качества выпускаемой продукции. Для достижения цели в данном курсовом проекте поставлены задачи:
- Изучить процессы контроля качества на предприятиях общественного питания;
- Определить способы контроля и совершенствования качества для предприятия быстрого обслуживания «Ростик’c-KFC-Маяковская».
Для решения поставленных задач используются методы исследования: изучение теоретической части и наблюдение. Для проведения данного исследования была использована литература следующих авторов: Радченко Л.А., Панова Л.А., Дубинина Н.А., Усов В.В., Peter Pang.
Научная новизна данной работы заключается в исследовании способов повышения и контроля качества выпускаемой продукции для предприятия быстрого обслуживания «Ростик’c-KFC-Маяковская». Практическая значимость заключается в возможности применения разработанных способов отслеживания качества выпускаемой продукции. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы, приложения.
Введение
Большинство производителей предлагают свои товары рынку через посредников. Каждый из них стремится сформировать собственный канал распределения.
Канал распределения - совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производи¬теля к потребителю.
Актуальность исследования темы заключается в том, что в настоящее время, решения о выборе канала распределения, о способах управления им являются важным и сложным вопросом для фирмы. Предприятие, предлагая свою продукцию, признает, что невозможно обратиться ко всем покупателям сразу, так как они очень многочисленны, имеют разнообразные вкусы и различаются по стилю покупки. К тому же, на некоторых субрынках могут быть удачно расположены конкуренты. Поэтому, предприятие и заинтересовано в выявлении тех субрынков, которые окажутся для него наиболее привлекательными и совместимыми с его целями и ресурсами. Посредники предлагают фирме больше того, что она обычно может сделать в одиночку. Важно также научиться предотвращать возникающие конфликты между участниками одного канала.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение создания каналов распределения, мотивирование и оценка действий участников каналов и по результатам изучения основных вариантов каналов научиться принимать решение об управлении каналами распределения.
Задачами курсовой работы являются:
1. Определить функции и структуру каналов распределения.
2. Выявить основные виды каналов распределения.
3. Рассмотреть проблему мотивирования участников каналов распределения.

1. Каналы распределения
1.1 Понятие каналов распределения. Характеристика его уровней и функций.
Канал распределения - совокупность организаций и физических лиц, либо тех и других, которые принимают на себя, или помогают передавать другому субъекту право собственности на конкретный товар на его пути от товаропроизводителя к конечному потребителю. Иными словами, канал распределения представляет собой путь, по которому товары двигаются от их производителя к потребителю.
В зависимости от количества посредников (различных по своему характеру) устанавливается уровень канала, в качестве которых может выступать либо физическое, либо юридическое лицо.
В любом канале распределения количество юридических и физических лиц, выполняющих указанные в определении функции, может колебаться от «0» и выше. Количество указанных лиц, выполняющих неодинаковую по содержанию работу по продвижению товара от производителя к конечному потребителю, определяет количество уровней канала, которое представляет его длину. Количество посредников на каждом уровне характеризует ширину канала.
Таким образом, уровень канала распределения – это любой торговый посредник, который выполняет определенную по содержанию работу по продвижению товара к конечному потребителю. На рисунке 1 представлены каналы распределения в зависимости от числа уровней.
Как уже отмечалось выше, канал распределения это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться.
Введение
В самом общем понимании культура представляет собой исторически определённый уровень развития общества, творческих сил и особенностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Таким образом, она охватывает две сферы человеческого бытия: материальную и духовную, т.е. включает предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали, права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственное и эстетическое развитие и мировоззрение, способы и формы общения людей).
Хотя культура – единая целостная система, атрибут всего общества, тем не менее существуют качественные различия социокультурного процесса в разных сферах жизнедеятельности. В этой связи можно выделить такие виды культуры, как, например, политическую, производственную, правовую, научную, языковую, бытовую, организационную и др.
Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержание высокой репутации фирмы в деловом мире. Всё это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний.
В своей работе я постараюсь дать определение организационной культуре, рассмотреть её элементы, узнать, в чём суть и какие цели она преследует, что является ценностями организационной культуры, способы передачи, способность изменяться и как осуществляется управление организационной культурой.
Введение
Культура может быть представлена как достаточно сложная система, ядром которой являются базовые ценности лидеров и персонала. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности не только могут проявляться в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются.
Другой слой культуры — это также не осознаваемые мифы, утверждения, правила, которые принимаются без доказательств и которые являются следствием опыта организации, ее истории.
Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же происходит и в организации. Люди, работающие в какой-либо компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации.
Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: 1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы. 2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура — это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами".
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.
I. Введение
В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и организаций является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. В мире ограниченных производственных ресурсов рыночное планирование их использования служит основой экономической свободы как производителей товаров и услуг, так и потребителей материальных благ.
Внутрифирменное планирование – это процесс непрерывной творческой деятельности, научно обос¬нованная система свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его пер¬спективного развития, наилучших технических средств и организацион¬ных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач. Оно позволяет каждому предприятию планировать и соизмерять свои за¬траты и результаты, нормы расходуемых ограниченных ресурсов и получаемых совокупных доходов на всех стадиях хозяйствования и уровнях управления. В свободных рыночных отношениях предприя¬тий основные функции внутрихозяйственного планирования полу¬чили в настоящее время свое дальнейшее развитие и расширение: от технико-экономического обоснования отдельных разделов и частей плана до разработки новых комплексных бизнес-планов.
В современных условиях можно говорить об эффективности системы планирования в организациях лишь только в том случае, когда затраты на само это планирование не превышают конечный полученный результат от деятельности предприятия.
На нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, заработной платы и наказаний невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение, как собственных высоких результатов, так и общего успеха предприятия. Формирование таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения – задача мотивационного менеджмента.
Формирование мотива поведения – процесс мотивации – является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы. «У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей – это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей» [5, гл. 1, стр. 7]. Основная задача всех современных руководителей и менеджеров разрабатывать и применять такие методы стимулирования работников, которые бы могли увеличить масштабы заинтересованности каждого конкретного работника в конечном результате деятельности его организации.
Цель данной курсовой работы: рассмотреть эффективность системы планирования в организации и проанализировать методы стимулирования работников на примере конкретного предприятия.
Узнайте стоимость работы онлайн!
Предлагаем узнать стоимость вашей работы прямо сейчас.
Это не займёт
много времени.
Узнать стоимость
girl

Наши гарантии:

Финансовая защищенность
Опытные специалисты
Тщательная проверка качества
Тайна сотрудничества