Теория организации - готовые работы

Теоретики Гласиер отмечали существование двух систем производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной, представительной и законодательной подсистем.
Апелляционная подсистема — это некоторая совокупность органов, реализующих функцию контроля за правомерностью отношений между исполнительной, законодательной и представительской подсистемами, с одной стороны, и непосредственными исполнителями — с другой. Апелляционная подсистема формируется исходя из следующих положений:
- каждый член организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на следующем уров¬не управления и последовательно на более высоких уровнях вплоть до высшего;
- в отдельных случаях у него есть окончательное право жаловаться в апелляционный суд;
- задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения в свете существующей политики, установившегося порядка и прецедента; S любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к персональному адвокату за консультацией;
- не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах
ІІ. Коллегиальные формы управления
При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это ко¬митеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разу¬меется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленно¬го типа структуры.
Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы неред¬ко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществ¬лению руководства).
Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руко¬водителю любого уровня обоснованного мнения по тому или иному вопросу. Рассмотрим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий.
1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями подразделений. Их общий руководитель информирует участников сове¬щания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решени¬ях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений.
Органы информационного характера бывают необходимы, прежде всего, на высших уровнях управления. Использование их на низших уров¬нях служит для улучшения взаимопонимания, в частности между спе¬циалистами (или работниками функциональных подразделений) и ли¬нейными руководителями. Деятельность такого органа призвана при¬вести к усилению связей и улучшению личных взаимоотношений.
2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить какую-либо про¬блему

Введение
Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Таким образом, предприятие имеет все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.
Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.
Поэтому анализ организационной структуры предприятия в настоящее время очень актуален.
Цель работы – произвести анализ структуры предприятия.
Задачи работы:
- определение понятия организационной структуры;
- построение органиграммы;
- определение типа структур, к которым относится выбранная организация;
- разработка и обоснование принципов группирования подразделений в организации;
Объектом исследования является ЗАО «Интелдрайв»
Предмет исследования: организационная структура, связи между ее элементами и внешней средой.
І. Органиграмма выбранной организации.
Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.
Под структурой управления понимается упорядоченная

ООО «ЭЛПА» по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию, являясь обществом с ограниченной ответственностью. Органиграмма ООО «ЭЛПА» выглядит следующим образом (рис.1).
Органиграмма ООО «ЭЛПА»
II. Описание организации
Было бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной организационной структуры, подходящей для всех организаций. Организацию следует формировать таким обра¬зом, чтобы в последующем можно было эффективно выпол¬нять общие стратегии, выбранные руководством для достиже¬ния поставленных целей.
ООО «ЭЛПА» - предприятие занимающееся предоставлением полиграфических и издательских услуг.
ООО «ЭЛПА» имеет хорошо отлаженную систему качества и надежности выпускаемой продукции, которая обеспечивает квалифицированный технический контроль.
Постановка на производство только конкурентоспособной продукции и постоянная работа над повышением качества выпускаемых изделий - вот проблемы, которые являются приоритетными для руководства.
ООО «ЭЛПА» располагает собственными печатными цехами. Опыт специалистов и имеющееся оборудование позволяют организовать на базе предприятия выпуск продукции высокого качества.
Отлаженная система качества позволяет работать не только в своем регионе, но и устанавливать партнерские отношения с другими регионами.
ООО «ЭЛПА» является постоянным участником специализированных выставок, включая и ЭКСПО.
Организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.
Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение

Введение
Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы, развивает ее. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, т.е. организационной структуры.
Целью данной работы является выяснение степени зависимости эффективности работы предприятия от организационной структуры.
В связи с поставленной целью выделяются следующие задачи:
- определение понятия организационной структуры;
- построение органиграммы;
- определение типа структур, к которым относится выбранная организация;
- характеристика распределения власти;
- разработка и обоснование принципов группирования подразделений в организации;
Объектом исследования является АООТ «МЖК»
Предмет исследования: организационная структура, связи между ее элементами.
Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
І. Органиграмма АООТ «МЖК»
Организационная структура управления предприятием представ¬ляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечиваю¬щих их развитие и функционирование как единого целого.
Совокупность управленческих звеньев в организационной струк¬туре управления располагается в строгой соподчиненности и обес¬печивает взаимосвязь между управляющей и управляемой системой.
Организационная структура управления складывается из со¬става, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных под¬систем организации. Создание такой структуры направлено, преж¬де всего, на распределение между отдельными

2.1. Структуризация функций управления
Существует ряд законов, позволяющих структурировать функции управления:
Первый закон: количество вакансий, расположенных внизу, всегда больше количества вакансий, расположенных наверху. Под вакансиями нужно понимать или рабочие места, или должности, или позиции в формальной структуре организации. Благодаря тому, что вакансий наверху меньше, а желание занять их присутствует у большинства, появляется возможность отбирать людей: возникает конкуренция. Принцип пирамиды в управлении предполагает отбор среди претендентов на свободные вакансии. Чем выше уровень иерархии, тем выше уровень вознаграждения, тем ближе дефицитные блага.
Второй закон: количество социальных благ, которые получают те, кто находится наверху, всегда больше количества социальных благ, получаемых теми, кто находится внизу. Таким образом, мы получаем обратную (перевернутую) пирамиду.
Из двух универсальных законов вытекает третий — закон социального неравенства. Согласно этому закону, в социальной иерархии большинством социальных благ всегда обладает меньшинство населения, и наоборот. Между двумя социальными полюсами (теми, кто находится внизу и имеет мало, и теми, кто располагается наверху и обладает многим) возникает социальное напряжение, переходящее в социальный конфликт. Люди, находящиеся внизу, стремятся переместиться наверх. В этом случае можно говорить о позитивной мотивации, ибо люди желают сменить свое низкое положение на более высокое и заполучить большее количество социальных благ. Когда речь заходит о тех, кто расположен наверху, мы сталкиваемся с явлением негативной мотивации людей, не желающих добровольно расстаться со своим положением и социальными возможностями.
Тесно связанный с ним четвертый закон — закон социальной поляризации гласит: в любом обществе существует две экстремальные точки, в которых количество благ и вакансий находится в обратно пропорциональной зависимости. Этот закон описывает уже знакомую нам ситуацию, при которой большинство людей обладает меньшинством социальных благ, а меньшинство людей — большинством благ. Социальная поляризация предполагает отсутствие в составе населения среднего класса, который заполняет пространство между полюсами и делает переход от одного полюса к другому постепенным, либо столь незначительное его присутствие, которое не дает ему возможности оказывать существенное влияние на процесс распределения собственности и определение профиля стратификации.
Из закона социальной поляризации вытекает пятый закон — закон социальной дистанции, в котором нашли отражение несколько эмпирически наблюдаемых признаков:
1. чем больше уровней в иерархии, тем дальше отстоят друг от друга полюса богатства и бедности;
2. чем больше уровней в иерархии и чем длиннее общая дистанция либо расстояние между соседними статусными позициями, тем труднее отдельному индивиду преодолеть эту дистанцию в течение своей жизни;
3. чем больше уровней в иерархии и длиннее дистанция между полюсами, тем:
- менее прозрачной для общественности является социальная пирамида;
- труднее низам контролировать действия верхов;
- шире диапазон свободы маневра и выше вероятность использования верхами нелегитимных действий;
- с большей вероятностью люди, занимающиеся поддержанием этой пирамиды, будут стремиться к ее сохранению, а не изменению;
- в большей степени судьба каждого отдельного чиновника будет зависеть не от его личных способностей, а от общих правил игры и существующих в иерархии традиций;
- с большей вероятностью продвижение на следующую ступеньку будет определено не конкурсными правилами, а старшинством и выслугой лет;
- вероятнее, что сложность прохождения каждого последующего уровня будет возрастать, а пропускные фильтры становиться жестче.
Отсюда можно вывести еще один, шестой, универсально-исторический закон управления — закон сохранения status quo иерархии, который гласит: чем больше выгод (благ, льгот, преимуществ) сулит субъектам управления социальная иерархия, тем выше их мотивация сохранять, а не разрушать ее. Пример знаменитого института кормленщиков, существовавшего на Руси с незапамятных времен, убеждает нас в том, что если служилые люди, поставленные на места центральными органами власти, получают средства существования исключительно за счет сборов с местного населения, они в максимальной степени заинтересованы сохранить сложившуюся систему неприкосновенной. Если в организации, не важно крупной или средней, служебное продвижение основано на принципе старшинства, и каждый ждет своей очереди, то заинтересованность в изменении существующего положения дел будет выше у тех, кто получил от этой системы наименьшее количество благ, и наоборот. Иными словами, старослужащие, исчерпавшие резерв мобильности и поднявшиеся по иерархии на максимально доступную им позицию, будут считать действующую в организации систему справедливой и эффективной. Напротив, молодые сотрудники, ждущие своей очереди и находящиеся внизу пирамиды, будут относиться к ней более негативно.
Но чем сильнее заинтересованы в сохранении существующей системы управления ее субъекты, чиновники, тем ниже скорость ее социального обновления, тем меньше количество управленческих инноваций, приходящихся здесь на единицу времени. Назовем это утверждение седьмым законом управления.
2.2. Централизация и децентрализация процесса разработки решений.
Скорость социального обновления систем управления разного типа неодинакова. В рыночном обществе она выше, в нерыночном ниже. Поскольку управление развивается, т. е. внедряет разное количество управленческих методов, принципов и техник, радикально меняющих положение дел, с неодинаковой скоростью, по прошествии некоторого времени между двумя типами обществ образуется разрыв во времени. Он показывает насколько нерыночное общество отстало в своем развитии от рыночного.
В рыночном обществе, которое по природе своей заинтересовано в малоуровневой иерархии и быстрой ротации кадров, социальное время движется быстрее и количество новаций, приходящихся здесь на единицу времени, выше. В масштабе всего общества, как и на уровне отдельной организации, управление строится, создается и функционирует по поводу распределения дефицитных благ.

2.1. Структура производства и характеристика производственных цехов в мясо-рыбном цеху
Грамотная организация производства включает в себя несколько условий, соблюдение которых является гарантом правильного процесса приготовления пищи, а для это необходимо выбрать помещение производства, которые должны размещаться по ходу технологического процесса, для того чтобы исключить встречные потоки поступающего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, обеспечить рабочие места необходимым оборудованием, инвентарем, инструментами и безусловно создать наилучшие условия для работы персонала.
Итак, укажем, что производственные помещения, т.е. то место, где осуществляется основная работа по приготовлению пищи должна располагаться в наземных этажах и ориентироваться на север или северо-запад, при этом площадь таких производственных помещений, а также их состав определяются строительными нормами и современными правилами проектирования в зависимости от мощности предприятия и его типа. Все это необходимо для обеспечения безопасности условия труда и соблюдения существующих санитарно-гигиенических требований. При этом следует учитывать. Что общее производственное помещение состоит из полезной площади, где непосредственно находится необходимое для процесса приготовления пищи технологическое оборудование, а также площадь проходов, которая также входит в общую производственную площадь и должны также отвечать всем санитарным, пожарным и иным правилам. В ресторане, рассматриваемом нами, нормы площади соответствуют общеустановленным нормам, а именно размер горячего цеха составляет 8 м2 (по стандартам 7-10), холодного цеха 8 (по стандартам 6-8), цех заготовки 6 (по стандартам 4-6). При этом высота описанных помещений составляет 3 м 50 см (постандартам не менее 3 м 30 см). В соответсвии с требованиями стены на высоту 1,8м от пола облицовывают керамической плиткой, остальная часть покрывается светлой клеевой краской.
Полы в помещении являются водонепроницаемыми и имеют небольшой уклон к трапу, покрываются метлахской плиткой или другим искусственным материалом, что обусловлено соблюдением санитарно-гигиенических норм. В соответствии с требованиями в рассматриваемом нами помещении создан оптимальный микроклимат, к факторам которого относятся температура, влажность и скорость движения воздуха. На микроклимат горячего и кондитерского цехов влияет так же тепловое излучение от нагретых поверхностей оборудования, что необходимо учитывать, поскольку открытая поверхность раскаленной плиты выделяет лучи, которые могут вызвать тепловой удар у работника, а также возникает возможность непосредственного ожога. При этом по стандартам оптимальная температура в заготовочном и холодном цехах должна быть в пределах 16-18С, в горячем и кондитерском цехах 23-25С. относительная влажность воздуха в цехах 60-70%. Все это позволяет снижать утомляемость работников, предотвращает травматизм, что является следствием правильного освещения производственных помещений и рабочих мест, которое по стандарту является естественным освещением, коэффициент которого не менее 1:6, а удаленность рабочего места от окон не более 8м. При этом Производственные столы размещают так, чтобы повар работал лицом к окну или свет падал слева. Для искусственного освящения в рассматриваемом нами производственном цехе используют люминесцентные лампы или лампы накаливания, которые располагаются в расчете 20 вт на 1 кв.м.
Все производственные помещения также имеют подводку горячей и холодной воды к моечным - ваннам, электрокипятильникам, пищеварочным котлам.
Особое внимание необходимо уделить шумам, которые возникают в процессе работы механического и холодного оборудования возникают шумы. При этом допустимый уровень шума в производственных помещениях 60-75 Дб. Излишние шумы в производственных помещениях снижается путем применения звукопоглощающих материалов, которые позволяют удерживать имеющиеся шумы в пределах нормы.
Опишем теперь структуру производства в мясо-рыбном цехе. Напомним, что цеховая структура организуется в предприятиях, работающих на сырье, с большим объемом производства, а потому они имеют свою классификацию, а именно:
1. заготовочные (мясной, рыбный, птицегольевой, мясо-рыбный, овощной),
2. доготовочные (горячий, холодный),
3. специализированные (мучной, кондитерский, кулинарный).
В рассматриваемом нами ресторане в цехе организуется технологические линии, которая представляет собой не что иное как участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.
Горячий цех в ресторане является основным цехом, поскольку в нем завершается последний процесс приготовления, включающий в себя и тепловую обработку продуктов, варку бульона, приготовление супов, соусов, гарниров, вторых блюд, а также производится тепловая обработка продуктов для холодных и сладких блюд, а также горячие напитки и выпекаются мучные кондитерские изделия (пирожки, расстегаи, кулебяки и др.) для прозрачных бульонов. Из горячего цеха готовые блюда поступают непосредственно в раздаточные для реализации потребителю. Именно поэтому горячий цех занимает в предприятии общественного питания центральное место, а потому он имеет удобную связь с заготовочными цехами, со складскими помещениями и удоб¬ную взаимосвязь с холодным цехом, раздаточной и торговым залом, моечной кухонной посуды.
Блюда горячего цеха в рассматриваемом нами ресторана безусловно соответствуют требованиям государственных стандартов, стандартов отрасли, стандартов предприятий, сборников рецептур блюд и кулинарных изделий, технических условий и вырабатываться по технологическим инструкциям и картам, технико-технологическим картам при соблю¬дении Санитарных правил для предприятий обществен¬ного питания.
Производственная программа горячего цеха состав¬ляется на основании ассортимента блюд, реализуемых через торговый зал, ассортимента кулинарной продук¬ции, реализуемой через буфеты и предприятия рознич¬ной сети (магазины кулинарии, лотки). Микроклимат горячего цеха состоит из темпиратуры. Не превышающей 23 градусов, поэтому в помещении стоит достаточно мощная вентиляция и поддерживается постоянная влажность около 60—70%.
В горячем цеху режим работы определен режимом работы самого ресторана, а также формой отпуска уже приготовленной еды. Качественную и своевременную работу обуславливает также использование современного оборудования, позволяющее не только быстро выполнить заказ. Нои сделать его качественно.
Оборудование для горячего цеха подбираются по нор¬мам оснащения торгово-технологическим и холодильным оборудованием в соответствии с типом и количеством посадочных мест в предприятии, режимом его работы, максимальной загрузкой торгового зала в часы пик, а так¬же формам обслуживания, а потому первые блюда готовят небольшими партиями, меньше требует¬ся стационарных пищеварочных котлов, чем в столовых, имеющих столько же посадочных мест. Кроме того для удобства организации процес¬сов приготовления горячих блюд рабочие используют секционное модулированное оборудование, ко¬торое устанавливаются островным способом, или организовывать несколько технологических линий, что позволяет эффективно готовить бульоны для первых и вторых блюд; гарниры и соусы. Такой подход значительно экономит производственную площадь на 5—7 %, позволяет повышать эффек¬тивность использования оборудования, снижать утомля¬емость работников, повышает их трудоспособность, что в конечном счете приводит к высокой эффективности производства пищи.
Горячий цех подразделяется на два специализиро¬ванных отделения — суповое и соусное. В суповом от¬делении осуществляется приготовление бульонов и первых блюд, в соусном — приготовление вторых блюд, гарниров, соусов, горячих напитков.
Опишем технологический процесс супового цеха, где процесс пригттовления пищи состоит из приготовления бульона и непосредственно супов. В ресторане готовят бульоны в небольшом количе¬стве и поэтому для варки бульона устанавливают кот¬лы вместимостью 100 и 60 л. К пищеварочным котлам подводится холодная и горячая вода. Количество котлов и их вместимость за¬висят от мощности предприятия. Вблизи котлов для удобства работы устанавливают в линию производствен¬ные столы, предназначенные для выполнения вспомо¬гательных операций.
В горячем цехе готовят костный, мясокостный, куриный, рыбный и грибной бульоны. Наибольшая продолжительность варки — костного и мясокостного бульонов (4—6 ч). Их готовят заранее, обычно нака¬нуне текущего дня. После приготовления бульона котлы промывают и используют для варки супов.
Мясо-рыбные цехи организуются при предприяти¬ях средней мощности с пол¬ным производственным циклом. В этих цехах пред¬усматривается обработка мяса, птицы, рыбы в одном помещении. Поэтому учитываются специфический запах рыбных продуктов, что является причиной организации раздельных потоков обработки мяса и рыбы. Кроме раздельного оборудования выделя¬ются отдельно инструмент, тара, разделочные доски, маркированные для обработки рыбы и мяса.
На линии обработки мяса устанавливается ванна для промывания мяса, разрубочный стул, стол производ¬ственный для обвалки мяса, приготовления, мясоруб¬ка, опалочный шкаф для обработки птицы. Кроме того, в цехе устанавливается холодильный шкаф для хране¬ния и охлаждения полуфабрикатов.На местах обработки мяса можно обрабатывать и птицу.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организа¬ции, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текуче¬сти кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятель¬ности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффек¬тивно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.
Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организация¬ми, – это изначально невысокое мнение о них руководителей . Некото¬рые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естествен¬ное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицатель¬ные, так и положительные моменты.
Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктив¬но, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отри¬цательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренив¬шихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, предан¬ность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании . Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. На¬пример, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные ка¬налы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

В целом у стратегической вершины более широкое (а тем самым, и более обобщенное) видение функционирования организации. Ее работа характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации деятельности, значительной свободой выбора в принятии решений и длительным горизонтом последействия решений.
3. Находящееся между стратегическим и операционным центрами промежуточное звено передает решения стратегического центра и обеспечивает их реализацию, но также служит для поддержки информационных потоков обоих центров. Стратегическая вершина соединена с операционным центром линиями иерархического подчинения. Они начинаются непосредственно под стратегической вершиной (на уровне заместителей директора или вице-президентов) и доходят до линейных руководителей первого уровня (например, производителей работ и мастеров на строительно-монтажных участках). В общих чертах линейный руководитель выполняет те же три круга задач, что и руководители в стратегической вершине, но для своего уровня руководства. Отличие состоит в том, что средой для него является сама организация. Характер работы линейного руководителя менее агрегирован, более близок к процессу труда, период последствия решений довольно короток, особенно по мере приближения к нижним иерархическим уровням.
4. Находясь под воздействием технологических ограничений, всякая организация предполагает также наличие техноструктуры, призванной вырабатывать программы инвестиций (в сочетании с их ограничениями) и следовать им. К техноструктуре относится деятельность аналитического персонала, состоящая в оказании воздействий на работу других членов организации. Они находятся вне непосредственно процесса труда. Трем приведенным выше видам стандартизации соответствуют: 1) работники (технологи), занятые стандартизацией технологического процесса производства работ, продукции или услуг; 2) работники подразделений планирования, анализа и контроля хозяйственной деятельности; 3) работники профессиональной подготовки и переподготовки персонала, занятые стандартизацией квалификации.
5. Наконец, персонал поддержки выполняет функции, связанные с материально-техническим обеспечением, начиная со связи между различными инстанциями, вплоть до переговоров, документации и отношений с внешней средой. любой современной организации имеются подразделения, в чьи функции входит косвенная поддержка функционирования основного процесса производства. Примерами таких подразделений являются: юридический отдел, отдел оплаты труда, отдел исследований и разработок, охрана, отдел по связям с общественностью и т.п. Существование этих подразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграции всех аспектов их жизнедеятельности в едином организме с тем, чтобы уменьшить неопределенность среды, ее жизненного пространства.
Чрезвычайно важным и трудным вопросом является установление рациональной организационной структуры органа управления. Для того, чтобы комплексно осуществить разработку организационной структуры управления новой фирмы или усовершенствовать уже функционирующую структуру, необходимо наряду с формированием или рациональным изменением ее производственной структуры определить численность, состав и функции аппарата управления.
При сопоставлении вариантов, варьированию подвергаются следующие типы структурных преобразований:
- степень централизации функций управления;
- распределение функций управления по подразделениям аппарата управления;
- зональность управления - деление всех производственных подразделений на группы, относящиеся к определенным территориальным зонам, с обособлением специальных подразделений в аппарате управления и должностей руководителей для оперативного руководства подразделениями, входящими в каждую зону;
- введение в аппарат новых нетрадиционных подразделений;
- изменение численности и подчиненности подразделений аппарата;
- выбор способов контроля и стимулирования деятельности работников аппарата.

Управленческая деятельность организации — системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование организации, ее сохранение и развитие. Без управления организация не существует. В системе управления организацией в связи со специфическими функциями особо выделяется кадровая деятельность — деятельность, именуемая управлением персоналом.
Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование мастерства и возможностей работников в соответствии с целями организации, с учетом наиболее полного удовлетворения их своей работой, сохранения здоровья и установления конструктивного сотрудничества между собой. Важной задачей управления персоналом при этом следует считать обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками.
Система управления персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих в определенных целях, включает в себя, как всякая система управления, субъект и объект управления.[2, c.78]
Субъект управления — совокупность элементов системы, осуществляющих целевое воздействие на объект управления, — это аппарат управления, организующий и координирующий труд исполнителей. Деятельность аппарата управления заключается в том, чтобы определить, что делать, как и в какие сроки. Субъект управления также контролирует и оценивает как сами действия, так и их результаты.
Объект управления — совокупность элементов системы (исполнителей), обеспечивающих достижение поставленных целей в соответствии с нормами и правилами, установленными субъектом управления и действующим законодательством.
Субъект управления, получая информацию о ходе и результатах управляющего воздействия, т.е. обратной связи с объектом управления, корректирует и направляет его действия до получения необходимого эффекта. Управляющее воздействие субъекта управления на объект управления может состояться только в том случае, если между ними установлены отношения управления — распределены власть, обязанности, права и ответственность, формирующие собой организационную структуру управления персоналом.
Кадры в системе управления персоналом в одно и то же время могут выступать и как субъект, как и объект управления.
Кадровая стратегия организации (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.[3,c.99]
Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.
Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:
• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью (закрытостью) кадровой политики;
• компетенцией персонала.
Анализ внешней среды состоит из двух частей:
1) анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);

Глава 2. Правовое положение благотворительных и общественных организаций
Традиции благотворительной деятельности имеют в России глубокие исторические корни, во многом связанные со становлением и развитием Российского государства.
Первоначально благотворительность определялась идеями христианства, и наиболее простой и древней ее формой была раздача милостыни нищим и пожертвований на благотворительные цели в пользу церкви.
Церковное имущество провозглашалось достоянием бедных, а священнослужители - лишь распорядителями этого имущества в их интересах. Это обеспечило церкви на долгое время ведущую роль в организации благотворительной деятельности. Пожертвования притекали в церковь и под влиянием взгляда на благотворительность как на «спасение от грехов».
Благотворительная деятельность осуществлялась церковью через монастыри, но выражалась она главным образом в бесплатной раздаче пищи бедным и милостыне, что приводило к увеличению числа нищих вместо облегчения бедности.
Вторым не менее важным источником благотворительной деятельности была народная традиция взаимопомощи, которая диктовалась не столько моральными и религиозными мотивами, сколько здравым смыслом человеческого общежития: любой, кто помогает ближнему в беде, предоставлял ему работу и деньги, знает, что, окажись он в подобной ситуации, ему можно рассчитывать на помощь со стороны других.
Взаимопомощь обусловливает принцип равенства дающего и берущего: и тот, и другой равны перед ударами судьбы. Только такой взгляд на благотворительность не унижает берущего.
§ 2.1. Законодательство о благотворительных организациях
Характерные особенности правового статуса благотворительных организаций урегулированы ст.ст. 49, 50, 116-123, 291, 968 Гражданского кодекса РФ (далее - ГК РФ) а также актами специального законодательства о некоммерческих организациях, к числу которых относятся Федеральный закон «О некоммерческих организациях» от 12 января 1996 г.; Федеральный закон «Об общественных объединениях» от 19 мая 1995 г.; Федеральный закон «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» от 11 августа 1995 и другие нормативные правовые акты.
В приведенных статьях ГК РФ содержатся,
во-первых, нормы, устанавливающие основные различия между коммерческими и некоммерческими организациями,
во-вторых, нормы, определяющие особенности некоторых организационно-правовых форм некоммерческих организаций.
Среди актов специального законодательства общее значение для всех организационно-правовых форм благотворительных организаций имеют Федеральный закон «О некоммерческих организациях» и Федеральный закон «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях».

§ 2.2. Организационно-правовые формы некоммерческих организаций
В силу ст. 7 Федерального закона «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» благотворительные организации создаются в формах общественных организаций (объединений), фондов, учреждений и в иных формах, предусмотренных федеральными законами для благотворительных организаций. Организационно-правовые формы благотворительных организаций предусмотрены, прежде всего, ГК РФ. Однако, некоторые организационно-правовые формы не указаны в ГК РФ. К их числу относятся, в частности, некоммерческие партнерства, автономные некоммерческие организации (ст.ст. 8, 10 Федерального закона «О некоммерческих организациях»).
Не все некоммерческие организации могут иметь благотворительный статус. Например, им не могут обладать потребительские кооперативы, поскольку реализуемые ими цели лишены общественной значимости. В силу п. 1 ст. 116 ГК РФ потребительские кооперативы создаются в целях удовлетворения материальных потребностей их членов.
По смыслу ст. 7 Федерального закона «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» организационно-правовые формы для благотворительных организаций должны предусматриваться федеральными законами. Не всегда нормы федерального законодательства содержат прямые указания на этот счет.
Важной особенностью некоммерческих, в том числе благотворительных, организаций является отсутствие в ГК РФ, а также в Федеральном законе «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях», четкого перечня их организационно-правовых форм. Действительно, в соответствии с п. 1 ст. 6 Федерального закона «О введении в действие части первой Гражданского кодекса Российской Федерации» требование о создании юридических лиц исключительно в тех организационно-правовых формах, которые предусмотрены главой 4 ГК РФ, распространяется лишь на коммерческие организации. Между тем, исчерпывающий перечень организационно-правовых форм некоммерческих (благотворительных) организаций не установлен.
Характерно, что в ряде случаев нормы специального законодательства содержат дополнительную классификацию организационно-правовых форм некоммерческих, в том числе благотворительных, организаций, предусмотренных ГК РФ. В частности, в силу ст. 7 Федерального закона «Об общественных объединениях», общественные объединения подразделяются на общественные организации; общественные движения; общественные фонды; общественные учреждения; органы общественной самодеятельности.
§ 2.3. Источники формирования имущества благотворительных организаций. Ответственность благотворительных организации по обязательствам
Поскольку некоммерческие (благотворительные) организации ограничены в осуществлении приносящей доходы деятельности, закон устанавливает дополнительные источники формирования их имущества, не характерные для хозяйственных обществ и товариществ.
Потребность в дополнительных источниках финансирования деятельности некоммерческих (благотворительных) организаций связана также с тем, что, по общему правилу, в составе их имущества отсутствует складочный капитал, образуемый за счет взносов участников (членов). С учетом этих обстоятельств закон предусматривает в качестве дополнительного источника формирования имущества некоммерческих (благотворительных) организаций денежные и иные пожертвования граждан и юридических лиц (п. 1 ст. 582 ГК РФ).
Пожертвованием признается дарение вещи или права в общеполезных целях. В том случае, если пожертвование является целевым (то есть предназначенным для использования по определенному жертвователем назначению), некоммерческая (благотворительная) организация должна вести обособленный учет всех операций по использованию пожертвованного имущества (п. 3 ст. 582 ГК РФ).
При этом для благотворительной организации исключена возможность капитализации денежных пожертвований. Действительно, если благотворителем или благотворительной программой не установлено иное, не менее 80 процентов благотворительного пожертвования в денежной форме должно быть использовано на благотворительные цели в течение года с момента получения благотворительной организацией этого пожертвования.
Благотворительные пожертвования в натуральной форме направляются на благотворительные цели в течение одного года с момента их получения, если иное не установлено благотворителем или благотворительной программой (п. 4 ст. 16 Федерального закона «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях»). В силу п. 3 ст. 17 Федерального закона «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» на финансирование благотворительных программ (включая расходы на их материально-техническое, организационное и иное обеспечение, на оплату труда лиц, участвующих в реализации благотворительных программ, и другие расходы, связанные с реализацией благотворительных программ) должно быть использовано не менее 80 процентов поступивших за финансовый год доходов от внереализационных операций, поступлений от учрежденных благотворительной организацией хозяйственных обществ и доходов от разрешенной законом предпринимательской деятельности.