По алфавиту:

Указатель категорий Менеджмент Линейно – штабной тип организационной структуры управления: особенности, преимущества и недостатки

Линейно – штабной тип организационной структуры управления: особенности, преимущества и недостатки

Тип работы: Реферат
Предмет: Менеджмент
Язык документа: Русский
Год сдачи: 2010
Последнее скачивание: не скачивался

Описание.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Выдержка из работы.

МОСКОВСКИЙ  БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «ФИНАНСЫ И КРЕДИТ» 
 
 
 
 

Реферат

по дисциплине

«Менеджмент»

на тему

«Линейно  – штабной тип организационной  структуры управления: особенности, преимущества и недостатки» 
 
 
 

                                                                   Выполнил студент:

                                                         Группы ЗУф/512-1

                                                   Нефёдова И.А.                                                                                                     

                                                 Проверил:

                                          Балашов В.Н.

                                                                        
 
 
 
 

Москва 2010

Содержание

     Введение

     Важной  функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

     Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

     Под организационной структурой фирмы  понимается ее организация из отдельных  подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

     Проблема  совершенствования организационной  структуры управлении предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

     Организационная структура направлена прежде всего  на установлен четких взаимосвязей между  отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

     Организационные структуры управления промышленными  фирмами отличаются большим разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

 

      1. Сущность и общая характеристика организационных структур управления

     Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

     Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны  не только с научно-техническими изменениями  в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями  общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления, и культуру организации.

     В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

     Исторически первым сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных  структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

  1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
  2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
  3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
  4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
  5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную  четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

     Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

     Второй  упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод  бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять  многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

     Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

     Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются  во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной  инструкции.

     В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

     В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью  каждого индивида и миссией.

     В-пятых, правила работы формулируются в  виде принципов, а не установок.

     В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

     В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных  изменений.

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

     Необходимо  отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

     2. Линейно-штабная организационная структура

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

     Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

 

 

Рис.1. Линейно - штабная организационная структура  предприятия

     Так, штабы выполняют предварительный  анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

     Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и  руководства подразделениями.

     Достоинства линейно - штабной  структуры:

     - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

     - некоторая разгрузка высших руководителей;

     - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

     - при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки линейно - штабной структуры:

Отмечаемые  недостатки Причины недостатков Пути  устранения недостатков
Недостаточно  четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют  в его выполнении.

Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.

Слабая система  мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия.

Недостаточно  сильный руководитель, который является связующим звеном между штабом и  линейными подразделениями

Внедрение системы  мотивации.

Укрепление  руководства

Тенденции к чрезмерной централизации управления Отсутствие  четкого делегирования полномочий Четкое делегирование  полномочий
Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном  виде См. соответствующий  раздел См. соответствующий  раздел
Похожие работы:
© 2009-2020 Все права защищены — dipland.ru